AÖF - YÖNETİM BİLİMİ II

YÖNETİM BİLİMİ II

 

Ünite 1 / Stratejik Yönetim

Yönetim, kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanmak suretiyle örgütsel amaçlara ulaşmaya yönelik çabaları kapsayan bir süreçtir.

Etkililik: Önceden belirlenmiş amaçlara ulaşma derecesidir.

Verimlilik: En az girdi ve maliyetle amaçlara ulaşabilmektir.

Stratejik yönetim geleneksel yönetim gibi yönetimin fonksiyonlarından faydalanarak örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde ulaşmayı içerir.

 

Stratejiden kasıt örgütün ne yapacağı, nasıl yapacağı, paydaşlarını nasıl tatmin edeceğine ilişkin planlarıdır.

Stratejik yönetim, kâr amacı güden örgütler açısından rakipler karşısında rekabet üstünlüğünü elde etmeye odaklanır.

Rekabet Üstünlüğü: Bir kurumun, sahip olduğu varlık ve yetenekleri kullanarak yarattığı değer aracılığıyla rakiplerine üstünlük kurması ve ortalamanın üzerinde kâr elde etmesidir.

 

Stratejik planlama, örgütün arzu edilen geleceğinin tasarlanması ve bunu gerçekleştirecek araçların seçilmesini içerir. Stratejik planlama, örgütün bulunduğu konum ile ulaşmak istediği konum arasında bağlantıyı sağlayacak kararların alındığı, faaliyetlerin belirlendiği bir süreçtir.

Stratejik planlama, stratejik yönetimin bir fonksiyonudur.

Stratejik yönetim süreci gerek iç gerekse dış çevrenin sürekli izlenmesi ve gerekli enformasyonun toplanmasını gerektirir.

 

Stratejik Yönetim Süreci mevcut durumun analizi, stratejik yön, amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve kontrol aşamalarını içerir.

 

Mekanik örgütlenme ve yönetim anlayışını başarı ile uygulayan bir kurum stratejik plana ihtiyaç duymayabilecektir.

 

Stratejik bilinç oluşmadan, stratejik planlama uygulamasına geçen kurumlarda, sadece günü kurtarmak, yapılacak denetimlerde mahcup olmamak ya da kanunun gereğini şeklen yerine getirme düşüncesi hakim olabilmektedir.

 

Durum analizi öncelikle geçmişin analiziyle başlar. Temel amaç geleceğin planlamasında geçmişten ders almaktır.

…kamu kurumları kanunun izin verdiği alan ve konuların dışında faaliyette bulunamazlar.

 

Paydaşlar, kamu, özel ya da sivil toplum örgütlerinin, karar ve eylemlerini etkileyen ve/veya söz konusu karar ve eylemlerden etkilenen kişi, grup ve örgütlerdir.

 

(Çevre Analizi) Enformasyon ve bilginin etkili karar almanın en önemli unsurlarından olduğu günümüzde, iç ve dış çevrenin sürekli bir biçimde analizi stratejik yönetim sürecinin olmazsa olmazıdır.

SWOT analizi, iç çevre analizi sonucunda ortaya konulan kuvvetli ve zayıf yanlarla, dış çevre analizi sonucunda ortaya konulan fırsat ve tehditlerin listelendiği, önceliklerinin belirlendiği ve stratejik konuların ortaya konmasına olanak sağlayan bir analizdir. SWOT analizi, esas itibarıyla İngilizce bir terim olup strengths (güçlü yanlar), ıveaknesses (zayıflıklar), opport-unities (fırsatlar) ve threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşur.

 

Kurumsal misyon ve vizyonu gerçekleştirmek için amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi gerekir. Amaçlar, kurumsal faaliyetler sonucunda ulaşmayı istediğimiz sonuçlardır. Hedefler, amaçların başarılmasına yönelik olarak planlanan somut sonuçlardır.

 

İlişkili Büyüme: Kurumun SWOT analizi sonucunda ortaya çıkan kuvvetli yanlarını kullanarak, faaliyette bulunduğu endüstriye yakın bir endüstride mal ve hizmet üreterek büyümesidir.

İlişkisiz Büyüme: Kurumun, faaliyette bulunduğu sektörden uzak, sinerji oluşturma ihtimalinin olmadığı farklı bir sektörde mal ve hizmet üreterek büyümesidir.

 

Fonksiyonel stratejiler kurumda farklı departmanlar altında örgütlenmiş insan kaynakları, araştırma geliştirme, finans vb. fonksiyonlar itibariyle planlamanın gerçekleştirilmedir.

 

Ünite 2 / Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetiminin temel argümanı şudur: Bir örgütte, müşteri (kamu örgütünde vatandaş) beklentilerini karşılayan veya bu beklentileri aşan mal ve/veya hizmetler tasarlandığında; ürün ve/veya hizmet kalitesini düşüren her tür unsuru tespit edip ortadan kaldırma yetkisi çalışanlara verildiğinde bir örgütün performansı artmaktadır.

…örgütlerin başarısı müşterilerin kalite beklentilerini karşılamaktan geçmektedir.

 

Kalite

Kalite algısı kişiye göre değişmektedir.

…kalitesizliği tanımlamak daha kolay

TKY’de kalitenin anlamı, müşteri tarafından belirlenir.

 

…kalite algısını tanımlamak için kullanılan farklı yaklaşımlar

Ölçülere uygunluk

Amaca uygunluk:

…fiyata göre uygun bir değer

Destek hizmetleri

Psikolojik kriterler/Algılanan kalite (marka değeri, prestij)

Estetik

 

Kalite maliyetleri üretimde meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetler, kalite ve kontrol muayeneleri ile malın üretimi sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda meydana gelen maliyetlerdir.

 

Waltern A. Shewhart (1891-1967)

Ürün standardında ortaya çıkan değişkenlik ortadan kaldırılabilirse kalite iyileştirilebilir.

Üretilen bir malın belirli bir kalite seviyesinde olmasını sağlamanın iki yolu vardır. İlki kalite denetimidir.

Kalite kontrolünün ikinci yolu Shewhart tarafından geliştirilmiş olan İstatistiki Süreç Kontrol yöntemidir.

 

W. Edwards Deming (1900-1993)

Deming hem kavramsal hem de pratik katkılarıyla literatürde önemli bir yer işgal etmektedir.

1. Ürün ve hizmet iyileştirme hedefi sürekli olmalıdır

2. Yeni felsefeyi benimseyin

3. Kitle denetimine olan bağımlılığınızı bitirin

4. Fiyat etiketlerine bakarak işi ödüllendirme uygulamasına son verin / Sadakat ve güven, toplam maliyetleri düşürecektir.

5. Ürün ve hizmet sistemini daima iyileştirin

6. Eğitim faaliyetlerini kurumsallaştırın

7. Kurumsallaşmış liderlik / (yöneticiler) diğerlerinin faaliyetlerini kolaylaştıran yöneticilik yapmaya başlamalılar

8. Korkuyu ortadan kaldırın

9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırın

10. Sloganları, çalışanları zorlayıp hedefler vermeyi bırakın

11. Çalışanlarınız için belirlenen üretim kotalarını yöneticiler için sayısal hedefleri ayıklayın

12. Çalışanın yaptığı işten gurur duymasını engelleyen her şeyi ortadan kaldırın

13. İyi bir eğitim ve kendini geliştirme programı başlatın

14. Dönüşümü başarmak için harekete geçin

 

Başarıya giden tek emin yol ürün kalitesinden geçmektedir!

 

Deming Döngüsü (PUKO Döngüsü)

Döngü dört adımdan meydana gelmektedir:

Planla (Plan) adımında kaliteyi artıracak hedefler belirlenir, projeler tespit edilir. Kalite geliştirme takımı kurularak veriler derlenir, hangi süreçlerin değiştirilmesinin iyileştirici sonuçlar doğuracağı çalışılır.

Uygula (Do) olarak bilinen ikinci adımda kaliteyi artıracak değişiklikler hayata geçirilir; süreçte, küçük de olsa iyileştirmeler yapılır; yapılanlar raporlanır ve kontrol için kayıt altına alınır.

Üçüncü adımı Kontrol et (Check) adımı meydana getirir. Bu adımda hayata aktarılan değişimin etkileri ölçülür; beklenen değişikliklerin gerçekleşip gerçekleşmediği tespit edilir.

Son adım sonuçlara göre önlem al (Act) ya da bazı yazarlar tarafından eyleme geç olarak Türkçeye çevrilmiştir. İlk başlangıçta yapılan değişimin veya denemenin sonuçlarına göre daha kapsamlı ve daha kalıcı değişiklikler yapma aşamasıdır.

 

Joseph M. Juran (1904-2008)

Juran, insan boyutunu kalite yönetimine ekleyen kişi olarak kabul edilir.

 

Armand V. Feigenbaum

Kalite iyileştirme tüm örgüt genelinde entegre hâle getirilmiştir…

 

Philip B. Crosby (1926-2001)

“Bir işi ilk seferinde doğru yap” anlayışını geliştirmiştir.

 

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

İç müşteri kavramının önemini ilk vurgulayan yönetim gurusu olmuştur.

 

TKY İLKELERİ

Müşteri Odaklılık

Kalite, müşteri beklentilerini karşılamaktır.

Müşterinin, önce beklentileri tespit edilmeli sonra karşılanmalıdır. Müşteri beklentilerini karşılamayan mükemmel bir ürünün hiçbir kıymeti yoktur.

 

İç Müşteri

…iç müşteriler ile örgütün çalışanları ve birimleri kastedilir.

…nihai kullanıcı kadar iç müşteriyi de memnun etmek gerekir. Kalite, bir ürünü meydana getiren ve dış müşteriye sunan her bir birim ve çalışanın katkısı, özeni ve gayreti ile ortaya çıkabilir. İç müşterisini memnun edemeyen örgütler dış müşterilerini hiç edemezler.

 

Kalite Güvencesi

Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müşteri beklentilerini ve yeterli güveni sağlaması için yapılması gereken sistematik çalışmalar bütününe kalite güvence sistemi denir

 

Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Kaizen: Japoncada kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen, sürekli iyileştirmedir.

 

Çalışana Yetki Devri ve Çalışanın Geliştirilmesi

Çalışan olmadan, çalışana güvenmeden, çalışana yetki verilmeden kalite olmaz

 

Takım Çalışması ve Kalite Çemberleri

Kalite, örgütün bir bütün olarak çabasını gerektirdiği için birkaç kişinin ya da bir birimin çabalarıyla artırılamaz

İyi bir takım olmadan, sadece yıldız oyuncuyla lider olmak mümkün değil

Kalite çemberleri

• Gönüllülük: Üyelerinin gönüllü çalışanlardan meydana gelmesidir.

• Süreklilik: Aynı ekibin sürekli olarak kalite artırma hedefi ile çalışmasıdır.

• Tam Katılım: Etkin bir haberleşme ile tüm personelin sürece dahil edilmesinin yol yöntem ve kanallarının açılmasıdır.

• Üyelerin Geliştirilmesi: Çember üyelerine kendilerini sürekli geliştirebilmek için eğitim vermek, kendilerini geliştirebilmenin önündeki engelleri kaldırmaktır.

• Üst Yönetimin Desteği: Kalite yönetimi zaman, sabır ve yatırım ister. Üst yönetimin tam kabulü ve katıksız desteği olmadan başarılı olunamaz.

• Ödüllendirme: Çalışanların güdülenmesi, kişisel gelişimlerinin teşviki için ve kendi görevine ek olarak ilgilendikleri kalite sorunlarının bir karşılığı olarak adil ve iyi ödüllendirme mekanizmasının olması gerekir

…

 

Kalite Araç ve Teknikleri

Sebep-Sonuç Diyagramları / Balık kılçığı

Sorun; müşteri şikayeti, hatalı üretim, gecikmeli dağıtım olabilir.

‘Balığın omurgası’ balığın başını, yani sorunu, çeşitli ana ve tali sebeplere bağlar. ‘Kılçıklar’ ise sorunun sebepleridir. Sebepler, insan kaynağı eğitimsizliği, girdi kalitesi düşüklüğü, teçhizat kalibrasyon sorunları, eski teknoloji, yavaş karar verme vb. olabilir.

 

Akış Şemaları

Bir süreçteki adımların aşama aşama gösterimine iş akış şeması denir.

 

Kontrol Listesi (Checklists)

Kontrol listesi, karşılaşılan hataların neler olduklarının ve kaçar kez tekrar ettiklerinin kaydının tutulduğu listedir.

Hataların tekrarlanma sıklığı kalite düşüklüğü sorunlarının nerelerde yoğunlaştığını gösterir.

 

Kontrol Kartları/Grafikleri

 

Dağılma Diyagramları

Birbirleriyle ilişkili olduğu düşünülen iki veri seti dağılım diyagramı üzerine X ve Y eksenlerine göre, işaretlenerek analiz edilir. Örneğin, çalışan eğitimi ile üretim hızı arasındaki ilişkinin pozitif olduğunu veya uzun, molasız çalışma saatleri ile üretim hataları arasında doğrusal ve pozitif bir ilişki olduğunu tespit etmek gibi.

 

Histogramlar

Veriler, bar grafik üzerinde gösterilir. Histograma işaretlenen ölçümlerin zamana göre gelişimi, normal bir dağılım gösterip göstermediği, ölçümlerin (yüksek ya da düşük kalite) oluşum sıklığı tespit edilir.

 

Pareto Analizi

…kalite problemlerinin sadece küçük bir kısmının çok önemli olduğu kabulünden hareketle kalite sorunlarını önem derecelerine göre sıralamak için kullanılır. Kalite konusundaki sorunların tümünü çözmek mümkün değildir. Bu sebeple öncelikle en önemli sorun kaynaklarının tespit edilmesi gerekir.

 

TKY Uygulamaları

Kalite Ödülleri ve Standartları

The Malcolm Baldrige National Quality Award: firmalar yerinde incelenerek toplam yedi kategoride ayrıntılı bir değerlendirmeye tabi tutulurlar: Liderlik, stratejik planlama, müşteri ve pazar odaklılık, bilgi ve analiz, insan kaynakları, süreç yönetimi ve iş sonuçları.

 

Deming Ödülü: Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından verilmektedir.

 

TÜRK Ulusal Kalite Ödülü

 

ISO 9000 Standartları: Uluslararası Standartlar Örgütü (International Organization for Standardization-ISO)

• ISO 9000: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Temeller ve Standartlar: Standartlar terminolojisini, tanımları ve kalite standartları başlangıç noktasını meydana getirir.

• ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Gereklilikler: Bir örgütün Kalite Yönetim Sisteminin Sertifikalandırılması sürecinin standartlarıdır.

• ISO 9004: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Performans Rehberi: Kalite Yönetim Sistemi kurmak için gerekli kılavuzdur.

• ISO 14000 serisi standartlar, ISO tarafından 1996 yılında çıkartılmıştır ve bir örgütün çevre sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini değerlendirmekte kullanılan standartlardır.

 

Başarısızlık Nedenleri

• Samimi bir kalite kültürünün noksanlığı,

• Müşteriyi ve onun kalite tanımını yönetim anlayışının merkezine koymamak,

• Tepe yönetimin bu felsefeye tam desteğinin ve inancının olmayışı,

• İstatistiki süreç kontrol tekniklerine az güvenmek ya da çok fazla güvenmek,

• Alt kademe çalışanlara yetki vermemek ya da kalite artırma sorumluluğunu tamamen onların omuzlarına yüklemek.

 

Ünite 3 / Yöneylem Araştırması

Matematiğin ve bilimsel yöntemin askerî operasyonlara (işlemlere) uygulanması yöneylem araştırması olarak isimlendirilmiştir.

 

…büyük ölçekli işletmelerde hem sayısal hem de sayısal olmayan teknikler iyi kararların alınması için gerekli olmaktadır.

 

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra yalnızca askerî değil ticari ve kamu işletmelerinde ortaya çıkan işlemsel (operasyonel) veya yönetsel problemlerin çözümünde de yöneylem araştırmasının kullanılabileceğini görmüşlerdir.

1980’li yıllardan itibaren QSB, Lindo, Lingo vb. kullanıcı dostu yazılımların geliştirilmesi söz konusu olmuş ve bu paket programların kullanımı yöneylem araştırmasının kullanımını kolaylaştırmış ve yaygınlaştırmıştır.

 

Yöneylem Araştırmasının Tanımı

Gerçek hayat sistemleri için sayısal araçların kullanımıdır.

Yöneylem araştırmasının üç temel özelliği;

• Bütünleşik Yaklaşım

Yöneylem araştırmasının sorunu bütünleşik yaklaşımla başka bir deyişle geniş bir bakış açısı ile ele almasıyla örgütün bileşenleri arasındaki amaçların çatışmalarının önüne geçerek örgütün tümü için en iyi aranır.

 

• Disiplinlerarası Yaklaşım

Takım belirli bir amaç için toplanmış topluluğu ifade ederken disiplinlerarası takım farklı disiplinlerden (bilim dallarından) bilgi birikimine sahip kişilerin oluşturduğu topluluktur.

• Bilimsel Yöntem

 

Yöneylem araştırması verilerin toplanması ile başlayan sorunların formüle edilmesi, çözümlenmesi, test edilmesi gibi aşamalardan oluşan bir süreçtir.

 

Yeterince iyi tanımlanmamış bir problemden doğru çözüm elde edilmesi beklenemez.

 

Problem tanımlandıktan sonra problemin yapısına uygun bu sorunu ideal bir şekilde temsil edecek bir matematiksel model geliştirilir.

Fiziki modeller; gerçek durumun belirli bir ölçeğe göre küçültülmüş durumudur.

Analog modeller; gerçek sistem görünümünü taşımayan ancak çalışılan sistemi temsil eden onun gibi hareket eden ve sistemi algılatan modellerdir (grafikler).

Matematiksel model ise bir sürecin ya da sistemin durumunu açıklayan denklemleri içerir.

 

Matematiksel modelin oluşturulması;

• Karar değişkenlerinin tanımlanması

• Kısıtlayıcıların sayısal miktarının belirtilmesi

• Amaç fonksiyonunun ifade edilmesi adımlarından oluşur.

 

…değerleri yöneticiler (karar verici) tarafından belirlenen değişkenler karar değişkenleri olarak isimlendirilir.

…karar değişkenlerinin değerleri kontrol edilebilen girdi durumundadır.

…diğer girdiler (çevresel faktörler) ise kontrol edilemeyen girdi veya parametre olarak isimlendirilir.

 

Kısıtlayıcılar bir anlamda sistemdeki fiziksel sınırlılıklardır.

 

Amaç fonksiyonu; karar değişkenlerinin amaç üzerindeki etkilerinin gösterilmesiyle elde edilen fonksiyondur.

 

Benzer girdiler kullanılarak benzer sonuçlar elde ediliyorsa (tutarlı sonuçlar elde ediliyorsa) o zaman modelin geçerliliğinden söz edilir.

 

Ünite 4 / Performans Yönetimi

…performans yönetimi yaklaşımı, bir örgütte iş süreçlerinin, becerilerinin, davranışlarının ve katkılarının devamlı olarak iyileştirilebilmesi için çalışanların ve ekiplerin sorumluluk üstlendiği bir örgüt kültürü oluşturma çabasıdır.

 

…performans yönetim süreci ise aşamalardan oluşur: Stratejik plan kapsamında stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi; yıllık performans hedeflerinin oluşturulması; performans göstergelerinin/ölçütlerinin belirlenmesi; performansın göstergelere dayanılarak ölçülmesi; performans sonuçlarının alınması; performans sonuçlarının değerlendirilerek gelecek dönemin planlamasının yapılması.

 

Performans yönetim sistemi iki boyutta gerçekleştirilmededir. Birincisi örgütsel performans yönetim süreci, ikincisi ise bireysel performans yönetim sürecidir. Bu iki mekanizma birbirini tamamlayan parçalardır.

 

Ünite 5 / Örgütlerde Değişim ve Yönetimi

Değişimin arzulanan neticeyi vermesi ve amaçların gerçekleştirilebilmesi için yönetilmesi gerekmektedir.

 

Değişim, iç değişme veya dış değişme gibi farklı yollarla tetiklenebilir ve gerçekleşebilir.

Eğer bir varlık, dışarıdan gelen bir güçten bağımsız olarak kendi kendine ve iç dinamikleriyle değişiyorsa bu birinci duruma, dışarıdan gelen bir güce bağlı olarak değişime zorlanıyorsa bu da ikinci duruma denk düşer. Bu iki yol var­lığın bozulmasına neden olur…

 

Bir örgüt değişim için hazırlanırken içte ve dışta süreklilik sağlamaya ihtiyaç duyacaktır. Bu ikisi arasında denge sağlanmalıdır.

 

Örgütsel değişme olumlu olabileceği gibi olumsuz biçimde de olabilir.

Örgütsel değişme planlı veya plansız olabilir.

Örgütsel değişme, evrim veya devrim biçiminde gerçekleşebilir.

 

…değişim süreci başlatıldığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleştirilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır…

 

Değişim yönetimi kavramı, örgütlerin insan kaynakları yönetiminden kullandıkları üretim teknolojisine kadar bütün örgüt süreçlerini kapsamaktadır.

 

Değişim yönetimi çerçevesinde düşünüldüğünde Değişim Mühendisliği; planlı, birdenbire, makro ölçekli ve kökten dönüştürücü bir şekilde gerçekleştirilen değişim türüdür.

 

Değişim Yönetimi Aşamaları

Değişim yönetimi aşamaları (…) değişim ihtiyacının ortaya çıkması ile süreç başlar; vizyon oluşturularak bu değişimin kurumsallaştırılması gerçekleştirilir.

 

Yoğun Bir İvedilik (Aciliyet) Duygusu Oluşturmak

Bu aşamada, piyasa ve rekabet gerçeklikleri incelendikten sonra krizler, potansiyel krizler ve fırsatlar tartışılır, tanımlanır. Değişimin ivediliği (aciliyeti) örgüt çalışanlarına aşılanır.

 

Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek

Değişim çabasını yönetebilecek güce sahip bir ekip kurulur.

 

Bir Vizyon Yaratmak

Bu aşamada, bir vizyon yaratılarak, bunu gerçekleştirme yolunda stratejiler geliştirilir.

 

Vizyonu İletmek

Bu aşamada, yeni vizyonu ve stratejileri duyurmak için formel ve enformel her çeşit iletişim aracı kullanılarak değişimi yöneten ekibin rol model olması sağlanır.

 

Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek

Değişimin önündeki engellerden kurtulmak için vizyona ulaşmayı engelleyebilecek yapılar değiştirilmeli; yenilikçi, rekabetçi ve başarı odaklı eğilimler cesaretlendirilmelidir.

 

Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak

 

İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak

Değişim süreci heyecanını kaybetmemelidir.

 

Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak

 

Ünite 6 / Kriz Yönetimi

Aniden ortaya çıkan ve toplumların iktisadi, sosyal, siyasi, idari hayatlarını tehdit eden krizler toplum hayatının dönüm noktalarını, kilometre taşlarını oluştururlar.

 

Grekçedeki “krisis," “karar" anlamına gelmekte ve “özel bir karar anını değil, bir sürecin içinde bir durumdan diğerine geçiş başlarken ortaya çıkan bir kararsızlık anını ifade etmektedir…

 

Kriz, bir örgüt ve toplumda hayat normal seyrinde devam ederken bu normal gidişatı önemli ölçüde değiştiren ani bir durumun ortaya çıkmasıdır. Bu hâl örgütün düzenini bozmakta, hatta onun hayatını, varlığını tehdit etmektedir. Önlem alınmadığı takdirde örgüt sarsılabilir, çökebilir veya ortadan kalkabilir.

 

Krizlerin zararları yanında bazı faydaları da vardır:

• Kriz, örgütsel sorunların ortaya çıkmasını sağlar.

• İç ve dış değişikliklere karşı kaybolan uyum yeteneğinin yeniden kazanılması ve yeni stratejilerin oluşturulmasına olanak verir.

• Geleneksel yönetim tekniklerinde hızlı bir değişim sağlanması söz konusu olur.

• Örgütün bütün unsurlarının (fiziki, mali, beşerî) yeniden gözden geçirilmesi ve olası kriz için daha donanımlı ve dirençli hâle gelmenin yollarının aranması ve tedbirlerin alınmasına olanak sağlar.

 

Kriz Çeşitleri

1. Tabii afetlerin neden olduğu krizler,

2. Mekanik problemlerin oluşturduğu krizler,

3. İnsan hatalarından kaynaklanan krizler,

4. İdari kararların ya da kararsızlıkların yol açtığı krizler.

 

Krize Sebep Olan Faktörler

İç (Örgütsel) Faktörler

Örgütsel Yapı: Örgütsel yapıyı belirleyen faktörler “kontrol alanının dar veya geniş olması, otorite ve yetkinin kullanım biçimi, merkezîleşme derecesi, örgütün hiyerarşik veya yatay oluşu, demokratik veya otoriter yönetim anlayışı gibi faktörlerdir. Krizin örgütsel kaynaklarına bakıldığında başta yeniliğe kapalılık, geleneksel değerleri her şeye rağmen korumaya çalışma, eğitim seviyesi ve bilgi birikiminin yetersiz olması, değişim için gerekli esneklik ve organik yapıya sahip olamama, katı ve mekanik bir örgüt yapısı gibi faktörler gelmektedir.

 

Yönetimin Niteliği: Kriz durumunda üst yönetimin ve özellikle de liderin niteliği krizin oluşum ve gelişimini etkilemektedir.

 

Yönetici bugünün problemlerini dünün çareleriyle çözmeye kalkıyorsa veya bugünkü dünyayı, dünün kafasıyla algılama ve yorumlama yoluna gidiyorsa örgütte bizzat yöneticinin kendisi bir kriz kaynağıdır.

 

Bilgi Toplamada Yetersizlik: Bilginin nasıl, nereden, kimler tarafından toplanacağı ve bunların nereye, nasıl ve kimler tarafından aktarılacağı gibi hususlar kriz öncesinde planlama döneminde belirlenmelidir. Kriz anında isabetli kararlar verebilmek doğru, güvenilir, eksiksiz, zamanında gelen bilgiyle mümkündür.

 

Dış (Çevresel) Faktörler

…

 

Kriz Yönetimi

Etkili bir kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini gerektirir.

 

Kriz döneminde genellikle denetim merkezîleşir, korku ve panik yaşanır ve karar alma süreci bozulur.

 

Kriz yönetimi süreci beş aşamadan oluşur:

• Kriz sinyalinin alınması,

• Krize hazırlık ve korunma,

• Krizle mücadele ve krizin denetim altına alınması,

• Normal duruma dönüş,

• Öğrenme ve değerlendirme.

 

Krizle Mücadele

Yöneticiler:

• Krizi aşma konusundaki inanç canlı tutulmalıdır.

• Alternatif hareket planları geliştirilmelidir.

• Örgüt yapısı gözden geçirilmeli ve ihtiyaç duyulursa yeniden düzenlenmelidir.

• Örgütün imajı güçlendirilmelidir.

• İletişim ve bilgilendirmeye önem verilmelidir.

• Ekip çalışması, iş birliği ve morale önem verilmelidir.

 

…kötü bir iletişim normal bir hâli krize, iyi bir iletişim de krizi normal bir hâle çevirebilir.

 

Kamu yöneticileri ve kamu görevlileri kanunlara bağlı kalmak durumundadır. Mevzuata aşırı bağlılık da esnek bir yönetim uygulanmasını engellemektedir. Hâlbuki kriz yönetimi esnek bir yönetimi öngörmektedir.

 

Devlet Krizi

Devletler kurulurken özellikle anayasaları yoluyla değişik kurumlar meydana getirmiş ve bu kurumlar arasında uyumlu bir denge sağlamışlardır. Devletin bu kurumlarının birbirlerinin işlerine, görevlerine müdahale etmeleri veya görevlerini yapamayacak hâle gelmeleri durumunda kriz hâli doğabilir. Örneğin, yargının yürütmeye müdahale etmesi, yürütmenin yargı kararlarını tanımaması, uygulamaması gibi durumlar devlet krizleri doğurabilir.

 

Ünite 7 / Yenilik Yönetimi

Yenilik, bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme sürecidir.

 

Schumpeter’in yenilik

• Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması,

• Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi,

• Yeni pazarların yaratılması,

• Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi,

• Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi.

 

Yenilik: İcat, Ticarileşme ve Yayılma

 

Ürün yenilikleri, işletmenin mevcut ve potansiyel pazar taleplerini karşılamak üzere yeni ürünler geliştirmesi ya da mevcut ürünlerini önemli ölçüde değiştirmesidir.

Süreç yenilikleri ise yeni ürünler ve yeni hizmetler geliştirmek üzere, işletmenin üretim sisteminde uygulanacak yeni unsurlar, ekipmanlar ve yöntemler olarak tanımlanabilir.

 

Yapısal yenilikler ile ifade edilmek istenen, ürünün tamamında ya da o ürünü meydana getiren unsurlar arasındaki kompozisyonda yapılan yeniliklerdir.

 

Modüler yenilik denildiğinde ise akla bir ürünü oluşturan unsurların birinde ya da birkaçında yapılan değişiklikler gelmektedir.

 

Drucker’a göre yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması için yedi fırsat alanının en iyi şekilde analiz edilmesi gerekmektedir.

…örgütün ya da örgütün faaliyet gösterdiği sektörün içerisindeki kaynaklar;

• Beklenmedik gelişmeler,

• Uyumsuzluk durumları,

• Süreç gereklilikleri,

• Sektördeki ve pazardaki değişimler

…örgütün dışında kalan sosyal ve entelektüel çevre içerisindeki kaynaklar;

• Demografik değişimler,

• Algısal değişiklikler,

• Yeni bilgi

 

…örgütsel özellikler yenilik süreçlerinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi açısından çok önemlidir. Bu örgütsel özellikler büyüme eğilimi, ihtiyatlılık, risk alma istekliliği, fonksiyonlararası iş birliği, öğrenme çabalarının desteklenmesi ve örgütsel kaynakların tahsisi olarak sıralanabilir.

…

 

Ünite 8 / Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj

F. W. Taylor’m örgüt genelinde bütüncül bir kültür yaratarak çalışanların yönetime karşı olan direncini minimize ederek üretkenliği daha üst seviyelere çıkartma konusundaki çabaları konuya ilişkin ilk uygulamalar arasındadır. Taylor, açık bir şekilde kültür konusu üzerinde durmamış olsa da varılan sonuç kültürün önemini vurgular niteliktedir.

Rothlisberger ve Dickson’ın araştırmaları neticesinde, fiziksel faktörlerin değil de sosyal faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisinin ortaya çıkması örgütsel bağlamda insanın sosyal bir varlık olarak algılanmasını sağlayan önemli bir gelişmedir.

 

Schein’a göre örgüt kültürü örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve paylaşılan ortak değer, inanç ve varsayımlardır.

 

Örgüt kültürü tanımlarının ortak özellikleri:

• Bütüncüllük: Kültür bütüncül bir olgudur. Bir bireyin değil, bir grubun kültüründen bahsedilebilir.

• Tarihsellik: Kültürün örgütün tarihsel gelişimiyle oldukça yakın bir ilgisi vardır. Kültür tarihsel süreçte, göreceli olarak kendiliğinden ortaya çıkan gelenekler, örf ve adetlerle nesilden nesile aktarılan bir olgudur.

• Atalet eğilimi (Süredurum): Kültür değişmeme eğilimindedir. Bir başka ifadeyle kültür değiştirilmesi zor bir olgudur. Bireyler fikirlerini, değerlerini ve geleneklerini kolay kolay değiştirmezler.

• Sosyal yapılandırmacılık: Kültür sosyal olarak yapılandırılan bir olgudur. Kültür bireyler tarafından ortaya konan bir sonuçtur. Örgüt kültürü birçok birey tarafından şekillendirilmekte ve aynı zamanda birçok bireyi de şekillendirmektedir. Bu nedenle farklı örgütlerin farklı örgüt kültürlerine sahip olmaları doğal karşılanmalıdır.

• Belirsizlik: Kültür belirsiz ve betimlenmesi zor bir olgudur. Genellikle niteliksel olarak analiz edilebilen, nicel yöntemlerle ölçümlenmesi oldukça güç olan bir yönetim ve organizasyon konusudur.

• Semboliklik: Kültür olgusu mitlerle, ritüellerle ve sembolik etkileşimle yaratılır, yaşatılır ve geliştirilir.

• Bilişsel şema: Örgüt kültürü bir çeşit bilişsel şemadır. Örgüt üyelerine belli bir düşünme yolu sunmaktadır. Bu nedenle nesnel ve daha görünür şeylerden ziyade, değerler ve düşünceler bağlamında ele alınması gereken, daha öznel bir olgudur.

 

Örgüt kültürüne ilişkin betimlemeler genellikle çeşitli sloganlar eşliğinde dile getirilmektedir.

 

Kültür bireylerin yönetime ve yönetilmeye ilişkin anlayışlarını şekillendiren yegâne unsurdur.

 

Bütünleştirici Örgüt Kültürü: Bütünleştirme yaklaşımına göre kültür üst yönetim tarafından ortaya atılan örgütsel değerler üzerindeki geniş çaplı mutabakat anlamına gelmektedir.

 

Farklılaştırıcı Örgüt Kültürü: Alt kültürler örgüt kültürü içinde varlıklarını sürdürmektedirler.

 

Parçalanmış Örgüt Kültürü: Bireyler kültürel anlamda birbiriyle mücadele içinde olan bir ortamda faaliyet göstermektedirler. …bu yaklaşıma göre örgüt kültürü bireylerin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramamaktadır.

 

Her örgüt kültürünün üç temel bileşeni vardır. Bunlar semboller ve davranışlar, değerler ve varsayımlardır.

Bu yapının en dışında semboller ve davranışlar yer alır. Diğer bileşenler ise daha derinlerde yer aldıkları için kolaylıkla gözlemlenemezler.

 

Temel varsayımlar örgüt kültürünün en iç katmanımı, bir başka ifadeyle nüvesini teşkil etmektedir.

Örgüt bünyesinde kıdemi oldukça yüksek olan çalışanların bile bilinçli bir şekilde temel varsayımları fark etmeleri güçtür.

 

Benimsenmiş Değerler: örgüt tarafından açıkça ortaya konan inançlar, düşünce tarzları ve normlardan meydana gelmektedir.

 

Semboller ve Davranış Kalıpları: Örgüt kültürü semboller ve davranış kalıpları aracılığıyla örgüt içine ve örgüt dışına aktarılmaktadır.

…

 

Örgüt Kültürü Bir Kimlik Bilinci Yaratmaktadır

Örgüt Kültürü Örgütsel Misyona Bağlılığı Güçlendirir

Örgüt Kültürü Kabul Edilebilir Davranışları Tanımlar

 

Alt kültür; (örgüt büyüdükçe) örgüt genelindeki yaygın olan kültürden farklılaşarak ortaya çıkan kültürel yapıdır.

 

Baskın kültür örgütün temel değerlerini ve örgüt içindeki yaygın algıları içermektedir. …örgütü ve tüm alt kültürleri kapsar.

 

Örgüt bünyesinde var olan alt kültürler arasında örgütün genel kültürü ile çelişen kültürler karşıt kültür olarak tanımlanmaktadır.

 

Örgüt genelinde ne kadar çok sayıda birey bu değerleri kabul ederse bu bireylerin örgüt kültürüne bağlılıkları o denli artacaktır.

 

Güçlü örgüt kültürü:

• İşlerin nasıl yapılacağına ilişkin açık ve net bir felsefenin var olması,

• Örgütsel değerlerin ve inançların aktarımına ve paylaşımına yeterli düzeyde zaman ayırılması,

• Örgütsel değerlerin açık bir şekilde biçimsel bildirgelerle ilan edilmesi,

• Genel olarak ve yoğun bir şekilde paylaşılan bir takım değer ve normların varlığı,

• Yeni işe başlayanların sürekli izlenmesi ve kültürel uyumlarının sağlanması

 

…yeni ve daha az çalışanı olan örgütlerin kültürleri daha güçlüdür. Örgüt büyüdükçe ve yaşlandıkça var olan örgüt kültürünün odağını kaybeder…

 

…sağlıklı örgüt kültürüne ilişkin özellikler

Örgüt içinde herkes iletişime açık ve alçak gönüllüdür.

Örgüt üyeleri güçlendirilmiş ve hesap verebilir kılınmıştır.

Belli sınırlar dâhilinde bireyler risk alma konusunda serbesttirler.

Yapılan işi olabildiğince iyi yapmak oldukça önemlidir.

Hatalara belli bir seviyeye kadar tolerans gösterilir.

Dürüstlük temel yapı taşıdır.

Sürekli işbirlikçi çalışma düzeni uygulanmaktadır.

Cesaret ve dayanıklılık önemli bir gerekliliktir.

…

 

…kurucunun tutum ve değerleri doğrudan örgütün nüvesini oluşturacak olan ilk çalışan grubuna aktarılmış olmaktadır.

 

Kültür paylaşılan semboller aracılığıyla yaratılan ve sürdürülen bir olgudur.

Kültür genellikle kullanılan dil, hikâyeler, mitler, ritüeller, seremoniler, semboller gibi çeşitli fiziksel yollarla ifade edilir.

 

Semboller örgüt genelinde her yerde bulunabilir. Örgütün kurumsal logosundan web sitesinde yer alan fotoğraflara kadar her imge bir sembol olarak değerlendirilebilir

 

Birçok slogan örgüt kültürüne ilişkin önemli mesajlar içermektedir.

 

Hikâyeler örgüt kültürünün temel boyutlarına vurgu yapmaktadır. Bu şekilde örgütsel değerlerin yeniden altı çizilmekte ve örgüt üyelerine örgüt kültürü anımsatılmaktadır.

 

(Jargon) örgüt içinde kullanılan günlük dil ile de örgütün kültürünün yayılımı ve sürdürülmesi sağlanabilir.

 

Ödül seremonileri örgütsel değerlerin de kutlandığı ortamlardır.

 

Hangi hedefler önemli, kimler önemli ve kimler önemsiz gibi konular ritüeller aracılığıyla örgüt üyelerine aktarılmaktadır

 

…örgütün yayınladığı etik ilkeler örgüt kültürünün yayılımı bağlamında değerlendirilebilir

…

 

…örgüt kültürünün zaman içinde değiştiği yadsınamaz bir gerçektir. (…örgütsel bağlamın sürekli değişim içinde olmasından dolayı)

Piyasa koşullarındaki değişim, yeni rakiplerin ortaya çıkması, gelişen teknolojiler, değişen yasal düzenlemeler ve diğer birçok etken örgütlerin iş yapış şekillerini ve dolayısıyla kültürlerini değişime zorlamaktadır.

 

Liderin Değişmesi

İşgücünün Yapısı

Birleşmeler ve Satın Almalar

Stratejik Kültürel Değişim

Bilgi Teknolojileri ve İnternet / İnternet ve bilgi teknolojilerinin yoğun bir şekilde kullanıldığı örgütlerin değişim hızı ve esneklik kapasitesi oldukça yüksektir.

 

Kurumsal kimlik; örgütü stratejik amaçlarına ulaştıran temel düşüncenin, örgütle ilişkili çeşitli paydaşlara tutarlı bir şekilde takdim edilmesidir.

 

Kimlik / Örgütsel kimlik / Kuramsal kimlik

 

Kurumsal imaj dış paydaşların gözünde örgütün nasıl algılandığını ifade etmektedir.

 

Bireysel imaj hem bizim kendimizi görsel olarak nasıl algıladığımızla ilgili hem de başkaları tarafından nasıl algılandığımızla ilgili bir kavramdır.

 

…

Editör: Doç. Dr. Süleyman Sözen

T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2970, Eskişehir, Ocak 2013

  

AÖF - YÖNETİM BİLİMİ I

YÖNETİM BİLİMİ I

 

Önsöz

Yönetme ihtiyacı insanların tek başlarına başaramayacakları amaçlarını, bir grup çabasıyla gerçekleştirme gerekliliğinden doğmuştur.

 

Yönetimin ayrı bir bilim dalı olarak incelenmesi son yüzyılın ürünüdür.

 

Ünite 1 / Yönetim ve Yönetim Bilimi

• Yönetim, basit olarak başkaları aracılığıyla iş görmektir.

• Yönetim, birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyetidir.

• Yönetim, insan ve diğer kaynakları mümkün olan en iyi şekilde birleştirerek örgütsel amaçlara etkin ve verimli ulaşma sürecidir.

• Yönetim, iş gücü, sermaye, teknik donanım vb. örgütsel kaynakların, örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya getirildiği faaliyetler bütünüdür.

• Yönetim, bir işletmede amaçlara ulaşmak için işbirliğinin yapılması ve çalışanların bu amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesidir.

• Yönetim, iki ya da daha çok kişinin bir amacı gerçekleştirmek ve sürdürebilmek için bir araya gelip planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim işlevlerinin etkin olarak bulunduğu ve işletildiği sürekli bir süreçtir.

 

Yönetim olgusu doğrudan insan ilişkilerine dayanan bir süreçtir.

Yönetim tüm kaynakları örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere etkin ve verimli bir şekilde bir araya getirmeye çalışan bir faaliyettir.

Yönetim faaliyeti planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim işlevlerinden oluşan bir süreçtir.

 

Yönetim bilimi, yönetim olgusunu sebep-sonuç ilişkilerine dayalı olarak inceleyen bilim dalıdır.

 

Yönetim bilimi çalıştığı alan açısından iki gruba ayrılarak incelenebilir: Kamu Yönetimi ve İşletme Yönetimi

 

Kamu Yönetimi

Kamu yönetimi, kamu bürokrasisini ve onun mal ve hizmet sunduğu halkla olan ilişkilerini anlamaya ve geliştirmeye yönelik pratik ve teoriden meydana gelen bir disiplindir.

 

İşletme Yönetimi

İnceleme alanı ticari nitelikli her türlü özel sektör kuruluşlarının yönetsel işlemleri ve eylemleri olmaktadır.

 

Ülkemizde yönetim bilimi Avrupa’da gelişen İdare Hukukunun etkisi altında kalmış ve 1950’lere kadar İdare Hukuku içinde incelenmiştir. 1859’da Mülkiye Mektebi ile başlayan yönetici kadrosu oluşturma çalışmaları okulun Siyasal Bilgiler Fakültesine dönüştürülmesiyle devam etmiştir.

 

(üç adımda) Klasik Yönetim Yaklaşımı

…yönetim bilimine ilk bilimsel ve sistematik bakış açısı sağlayan Frederick W. Taylor’un geliştirdiği “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”

(Taylorizm) işletmelerde ortaya çıkan israf ve her türlü kayıpları en aza indirmeye ve verimliliği arttırmaya odaklanmıştır.

 

Henry Fayol’un öncülüğünü yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı”

Taylor’dan farklı olarak örgüte tepeden bakarak iyi bir yönetim ve örgüt yapısının nasıl olması gerektiği üzerinde durmuştur. Bu doğrultuda işletme fonksiyonlarını (yönetim, üretim, muhasebe, finans vb.) ilk kez ortaya koymuş ve yönetimin fonksiyonlarını (planlama, örgütleme, yöneltme, koordine etme ve kontrol etme) geliştirmiştir.

 

Max Weber tarafından geliştirilen “Bürokrasi Yaklaşımı”

…rasyonel bir örgüt yapısının oluşturulması üzerinde durmuştur.

 

Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı

…klasik teorinin eksik bıraktığı yön olan insan unsurunu ele almıştır. Neo-Klasik yaklaşım, örgüt içinde kişilerin davranışlarını incelemiş, çalışanların neden ve nasıl davrandıklarını ve örgüt yapısı ile davranışları arasındaki ilişkileri açıklamaya çalışmıştır.

 

Modern Yönetim Yaklaşımları: Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı

…işletme çevresini incelemiştir.

Bu yaklaşım, örgütün çevre ve teknoloji gibi unsurlarının örgüt yapılarını etkilediği düşüncesini savunmaktadır.

 

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları

Bunlardan ilkini, felsefi temellerini postmodern düşüncenin oluşturduğu ve insanı merkezde gören yönetim yaklaşımları oluşturmaktadır. İkinci olarak, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşler ortaya çıkmıştır. Son olarak da günümüzde küreselleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen, son derece popüler olan yeni kavram, teknik ve yaklaşımlar yer almaktadır.

…

 

YÖNETİM FONKSİYONLARI

Yönetim; planlama, örgütleme, yöneltme (yürütme) ve denetim olmak üzere dört temel fonksiyona sahiptir.

 

Planlama

Ne, kim tarafından, ne zaman, nasıl, hangi kaynaklarla, niçin yapılacaktır?

 

Örgütleme

Amaçların ortaya konması, bu amaçlar doğrultusunda gerekli işlerin belirlenmesi, insan kaynakları ve fiziksel olanakların değerlendirilmesi, işlevlerin, fiziksel olanakların ve insan kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, belirlenen görev ve sorumlulukların örgüt çalışanlarına dağıtılması örgütleme sürecinin aşamalarıdır.

 

Yöneltme/Yürütme

Yöneltme, örgütün saptanan amaçları doğrultusunda istenen yönde davranış gösterilmesini sağlama, harekete geçirilme ve başkalarına iş yaptırtma olarak tanımlanır.

 

Denetim

Denetim fonksiyonu ile arzulanan amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya ne ölçüde ulaşıldığı araştırılır.

 

Yönetici

Peter F. Drucker yöneticiyi “bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu kişi’’ olarak ifade eder.

Yönetici, yapılmasından sorumlu tutulduğu işlerde işletmeyi etkili ve verimli bir şekilde amaçlarına ulaştırmakla görevli olan kişidir

…

 

Yöneticileri çalışanlardan ayıran en önemli fark “yetki” dir.

…her yöneticide bulunması gerekli beceriler: teknik, beşeri ve kavramsal yetenekler…

 

Teknik yetenek, uzmanlaşmış bilgiyi, deneyimi ve özel araç ve teknikleri kullanmayı gerektiren yetenektir. (daha çok) alt düzey yönetim kademelerinde sahip olunması gereken bir yetenektir.

İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, faaliyetler arasında koordinasyon sağlayabilme yeteneği ise kavramsal yetenektir. Bu yeteneğe daha çok üst yönetim kademelerinde ihtiyaç duyulmaktadır.

 

Henry Mintzberg’in Yönetici Rolleri hakkındaki makalesi (s. 16 vd.)

 

Ünite 2 / Planlama

…dinamik pazar yapısı, yoğun rekabet ortamı, sürekli değişen ekonomik koşullar, gelişen teknoloji ve değişen toplumsal yapı, planlamanın önemini artırmaktadır.

Planlama ve karar verme arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Tüm örgüt üyeleri, yaptıkları işi ve çalıştıkları örgütü etkileyecek kararlar verirler

Karar, bir sonucu ifade etmektedir.

 

Dağınık ve sırasız çalışma, işlerin tümünün birden yapılmaya çalışılması, önceliklerin belirlenmemesi, işlerin aksamasına, sonuçlandırılamamasına neden olmaktadır.

 

…planlama, şu sorulara cevap bulma işlevini görür:

• Ne? Yapılacak işin niteliğinin belirlenmesine ve amaçların tekrar gözden geçirilmesine yardımcı olur.

• Ne zaman?

• Nasıl? Öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması gerekir.

• Nerede? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekânlarda gerçekleştirileceği saptanmalıdır.

• Niçin? Bu soru planlama sürecinin kontrol edilmesine imkân tanır. İşletmedeki çabaların dolaylı ya da dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Bu yüzden her eylem iyi analiz edilmelidir. Gereksiz çabalar ayıklanmalıdır.

• Kim tarafından? Planlanan faaliyetlerin her biri kim tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak?

• Hangi maliyetle?

• Hangi sürede?

 

Planlamanın Başlangıcı: Misyon Açıklamaları ve Vizyon:

…uzun vadeli ve stratejik nitelikteki planlamada böyle bir anlayışa gelebilmek için yöneticilerin öncelikle işletmenin varlık nedeni ve nasıl bir işletme olduğu konusundaki fikir ve anlayışlarını netleştirmeleri gerekmektedir.

Misyonun belirlenebilmesi için önce çevre koşullarını analiz etmek daha sonra da işletmenin işini belirlemek gerekmektedir.

İşletmelerin vizyonu, misyondan farklı bir kavram olarak, gelecekte olmasını arzuladıkları durumun ifadesidir.

 

Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi:

 

Amaçlara Ulaşmayı Kolaylaştırıcı/Sınırlayıcı Faktörlerin Belirlenmesi:

 

Amaçlara Ulaştıracak Alternatiflerin Belirlenmesi:

 

PLAN TÜRLERİ

Zamana Göre Sınıflandırma

 

Kullanım Sıklığına Göre Sınıflandırma: Bir kez kullanılan planlara programlar, projeler ve bütçeler gösterilebilir. …sürekli planlar olarak genellikle, politikalar, yöntemler ve kurallar anlaşılmaktadır.

 

Kapsama Göre Sınıflandırma: Stratejik planlar…

…

 

Amaçlar açık bir biçimde tanımlanmazsa yapılan planlarda öngörülen faaliyetlerin bu amaçlara ulaştırma olasılığı düşecektir.

Esnek olmalı

Devamlılığı sağlanmalı

Geleceği ifade etmeli

 

Kamu Yönetiminde Planlama

Kamu kuruluşları mevzuata bağlı çalışırlar ve dolayısıyla planları siyasi kararlarla, kanunlarla yapılır.

Planlama ile ilgili anayasal düzeyde ilk hükümler 1961 Anayasası’nda yer almıştır.

Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) ismi Anayasa’da belirtilerek planların bu örgüt tarafından hazırlanması kabul edilmiştir.

DPT, 3.6.2011 tarihli 641 No’lu Kanun Hükmünde Kararname ile kaldırılmıştır. Yerine Kalkınma Bakanlığı kurulmuştur.

 

Ünite 3 / Örgütleme

İnsanların giriştiği birçok iş, bireysel çabalarla değil, belli bir insan topluluğuyla bir arada, etkili ve verimli bir şekilde çalışarak başarabilmektedir.

Örgütleme planlama sürecini veri olarak değerlendirmekte ve neyin, nasıl yapılması gerektiğine ilişkin çözümler üretmektedir.

Örgütleme kavramı, bazı kaynaklarda organize etme olarak da anılmaktadır.

 

• Birincil Örgütler: Kamu kuruluşları,

• İkincil Örgütler: Kâr, kazanç ve büyüme amaçlı özel sektör örgütleri,

• Üçüncül Örgütler: Sivil toplum örgütleri.

 

Yetki Türleri

Komuta yetkisi, bir işin yapılabilmesi için üstün asta doğrudan emir verebilme yetkisi olarak tanımlanmaktadır.

Örgüt içinde yer alan bireylerin, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda danışmanlık hizmeti vermeleri, kurmay yetki kullanımı olarak düşünülebilir.

…fonksiyonel (işlevsel) bölümlerde görev yapan bireyler, kendilerine komuta yetkisi ile bağlı olmayan diğer bireyler üzerinde uzmanlık konularıyla ilgili olarak emir verme yetkisine sahip olabilmektedir. Bu tür emir verme yetkisi fonksiyonel yetki olarak adlandırılmaktadır.

 

Örgüt, iş ile insan arasındaki çeşitli etkileşimlerin, uygun bir şekilde düzenlenmesi sonunda elde edilen yapı olarak düşünülebilir.

 

Örgütleme sürecinin aşamaları:

• Amacı gerçekleştirmek için yapılması gereken iş, görev ve faaliyetlerin belirlenmesi,

• Görevlerin anlamlı bir şekilde gruplandırılması ve birbirleriyle ilişkilendirilmesi neticesinde işlerin oluşturulması,

• İşlerin belli ölçütlere göre bir araya getirilmesiyle iş gruplarının ve yapılması gereken faaliyetlerin tanımlanması,

• Yapılacak işlerin örgütsel seviyeler itibariyle gruplandırılması ve her seviyeye ilişkin mevkilerin oluşturulması,

• Bu mevkiler arasında yakın ilişki ve benzerlik olanlarının bir araya getirilerek bölümlerin oluşturulması,

• Ortaya konan her türlü görev, iş ve iş grubuna ilişkin tanımların yapılması,

• Bu tanımların gereği olan işgörenlerin bulunup seçilmesi şeklinde özetlenebilir.

 

Örgütleme İlkeleri

Amaç birliği, verimlilik, hiyerarşi…

Yönetim alanı bir üstün etkili olarak yönetebileceği ast sayısı olarak tanımlanmaktadır.

Yapılan iş, yakın denetim gerektiriyorsa yönetim alanı daralacak, tersi durumda ise yönetim alanı genişleyecektir.

 

Bölümlendirme

Bölümlendirme süreci kapsamında, örgütsel amaçlara ulaşmak için yapılması gereken görevler belli açılardan gruplandırılmakta ve gruplandırılan bu görevler belli bölümlerin sorumluluğuna verilmektedir.

 

1) Fonksiyonel Bölümlendirme

Fonksiyonlara (işlevlerine) göre bölümlendirilmiş bir örgütte, aynı veya yakın alanlarda uzman, benzer düzeyde iş deneyimine sahip veya örgüt içinde benzer kaynakları ortak olarak kullanan bireylerin belli bir işlevin çatısı altında bir araya getirilmesi söz konusu olmaktadır.

Yapı, örgütsel ihtiyaçlar doğrultusunda şekillenecektir.

Örgüt büyüdükçe yapılan işler karmaşıklaşacak…

…benzer işleri yerine getirmek amacıyla bir arada çalışan bireyler arasında ortak bir değerler sistemi, bir başka deyişle ortak bir kültür oluşacaktır.

…ortak bir kültürün tesis edilmesi, bireylerin işe ve örgüte olan bağlılıklarının güçlenmesi açısından oldukça önemlidir

İşletmenin büyümesiyle, fonksiyonel yapıya ilişkin sorunlar su yüzüne çıkmaktadır.

Fonksiyonel olarak yapılanmış bir örgüt, tüm müşteriler için benzer politikalar üretmek üzere tasarlanmıştır. Bu nedenle, farklılaşmış müşteri talepleri tam olarak yerine getirilemeyecektir.

 

2) Çıktı veya Süreç Temelli Bölümlendirme

Bazı örgütler için mal veya hizmetlerin üretim süreci, bazı örgütler için ise bu mal veya hizmetlerin sunulduğu hedef kitle yapılan işin ana odağıdır. Bu durum örgütleri çıktı temelli veya süreç temelli bölümlendirme yaklaşımlarını benimseme yönünde motive etmekte, hatta bazı durumlarda da zorlamaktadır.

Ürün temeline göre bölümlendirme yaklaşımında, örgütsel bölümlendirme süreci çıktılar üzerine odaklanılarak gerçekleştirilmektedir.

Ürün temelli yapılar, örgütlere zaman kazandırmakta ve karar verme süreçlerini hızlandırmaktadır.

Bölge temeline göre bölümlendirme, coğrafi açıdan oldukça geniş bir alanda faaliyet gösteren örgütler için uygun bir tercih olarak düşünülebilir.

Müşteri temeline göre bölümlendirilmiş örgütler, her müşteri kesimine yönelik özelleşmiş bir mal veya hizmet sunumu gerçekleştirmek üzere çaba göstermektedirler.

Bu tür örgüt yapılarında artan iş yoğunluğu ve sürekli olarak gelen farklı talepler nedeniyle merkezî destek biriminde görev yapan çalışanların aşırı stres yaşamaları ve psikolojik olarak tükenmeleri sıklıkla rastlanılan bir durumdur.

Süreç veya makine temeline göre bölümlendirme, daha çok mal üreten işletmelerin, görece daha alt seviyelerinde görülen bir bölümlendirme uygulamasıdır. / …süreçlerin birbirine bağlı olması nedeniyle bir süreçte meydana gelen gecikmenin veya bozulan bir makinenin diğer süreçleri zincirleme olarak etkilemesi oldukça muhtemeldir

Üretim işletmelerinde görülen vardiya tipi örgütlenme, zaman temeline göre bölümlendirme uygulamasının en yaygın ve tipik örneğidir.

Sayı temeline göre bölümlendirme uygulamasında, “sayı” kavramıyla kastedilen, insan gücü miktarıdır. / Endüstri devriminden önce ve devrimi izleyen ilk dönemler için geçerli olduğu düşünülebilir.

 

3) Matriks Örgüt Yapısı

Matriks örgüt yapısı, örgütsel kaynakların ve görevlerin, eş zamanlı olarak hem fonksiyonel hem de proje temelli olarak bölümlendirildiği yapı olarak tanımlanabilir. Matriks yapıda fonksiyonel yetkinin dikey, projeye ilişkin yetkinin de yatay yayılımı söz konusu olmaktadır.

Matriks yapı içinde görev yapan bireyler, hem bağlı oldukları fonksiyonel bölüm yöneticisine hem de görev aldıkları projenin yöneticisine karşı sorumludurlar.

…insan kaynağından en yüksek fayda, matriks yapılar sayesinde elde edilebilmektedir.

 

4) Ekip Temelli Örgüt Yapısı

Yetki aktarımıyla birlikte, sorumlulukta ekiplere yüklenmektedir. / …tüm örgüt, yatay olarak konumlandırılmış ekiplerden oluşmaktadır. / Bu ekipler kendilerini yönetecek ekip liderini kendileri seçmekte, yapılacak işleri kendileri planlamakta ve görece daha serbest bir şekilde hareket edebilmektedirler.

 

5) Şebeke Örgüt Yapısı

Her iş, alanında uzman başka bir örgütün bünyesinde yürütülmektedir.

Şebeke içinde yer alan örgütler, birbirleriyle hem işbirliği içinde çalışmak hem de rekabet etmek durumundadırlar.

Dâhili şebeke, bünyesinde tüm şebekeyi denetim altında tutan ana bir örgütü barındırmaktadır. / holding tipi örgüt yapıları

Dengeli şebeke yapısında lider örgüt, kaynak kullanımını ve süreçleri organize etmektedir. Fakat şebeke örgüt yapısında yer alan diğer örgütler, lider örgüte sahiplik bağıyla bağlı değildir.

Dinamik şebekedeki herhangi bir örgüt, şebeke dâhilindeki girdi-çıktı süreçlerini sadece koordine etmektedir. Bu örgüte “broker” örgüt adı verilmektedir. / ortak girişimler…

Şebeke bünyesinde iş yapan örgütlerin, şebekenin bütüncül geleceğini değil de, kendi geleceklerini düşünmeleri tehlikesi, her zaman vardır. Şebeke örgütlerde örgüt kültürü oldukça zayıftır.

…

 

Örgüt Yapısını Etkileyen Faktörler

Örgütsel yapıya ilişkin tercihler strateji, çevre ve teknoloji olmak üzere, üç temel değişkene bağlı olarak farklılaşmaktadır

 

Strateji

Maliyet liderliği stratejisinde örgütsel yapı, örgüt içi süreçlerde olabildiğince verimli olunması gözetilerek tasarlanmaktadır. Farklılaşma stratejisini benimseyen örgütler ise pazara olabildiğince hızlı bir şekilde yenilikçi ürünler sunabilmeyi birincil öncelik olarak görmektedirler.

 

Çevre

Çevre, örgütlerin girdi-çıktı ilişkisi içinde bulundukları ortamdır.

Örgüt çevreye uyum sağlayabilmelidir. Örgüt yapısı çevresel değişimlere hızlı bir şekilde cevap verebilecek esneklikte olmalıdır.

Teknoloji

Teknolojinin en önemli etkisi, üretim sistemleri üzerinde görülmektedir.

Hizmet üreten örgütlerde, müşterilerle doğrudan ilişki kurulması ve üretim süreci çıktılarının soyut olması, daha yatay, müşteri temeline göre bölümlendirilmiş örgüt yapılarının tercih edilmesini gerekli kılmaktadır.

 

Ünite 4 / Yöneltme

…planlar yapılması, bu planlara göre iş bölümünün hazırlanarak örgüt yapısının oluşturulması kurgudur.

“yöneltme” planların ve örgütün gerçekleştirilmesidir.

Türkçe kaynaklarda ise yöneltme işlevi kimi zaman “yürütme", kimi zaman “liderlik ve motivasyon", kimi zaman da “yöneltme ve koordinasyon" başlıkları ile ayıklanmaktadır.

 

Lider başkalarını, izleyicilerini belirli amaçlar doğrultusunda etkileyip yönlendirebilen kişidir.

Yönetici ise gücünün kaynağını makamdan, oturduğu koltuktan alır.

Bir işte, toplumda, organizasyonda bazı ilerleme amaçlı olarak düzeltmeler yapmak daha çok “yönetici” tarzı hareket tarzıdır. Oysa lider daha radikal, daha köklü çözümler düşünerek hareket eder.

 

Liderlik Teorileri

• Özellikler Teorisi (Lideri analiz eder.)

• Davranışsal Liderlik Teorileri (Liderlik davranışlarını izleyicilere sorarak analiz eder.)

• Durumsal Liderlik Teorileri (Koşullan analiz eder.)

 

Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırması: Kişiyi dikkate alma faktörü liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. İnisiyatif faktörü ise liderin davranışlarında işe ve işin tamamlanmasına verdiği ağırlığı ifade etmektedir.

Liderin kişiyi dikkate alan davranışları artıkça personel devir hızı (turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları artıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.

 

Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırması: Kişiye yönelik liderlik gösteren yönetici, çalışanların kişisel gelişimleri ile ilgilenir ve çalışanların kendilerini gösterebilecekleri uygun çalışma koşulları hazırlamak için uğraşır. Yetki devreder.

İşe dönük liderlik gösteren yönetici, işe dönük davranışlar sergiler. Vaktini işlerin ve çalışanların denetimine ayırır.

 

Yönetim Tarzı Matriksi

• Cılız Liderlik (Çalışana ve üretime düşük ilgi) çoğunlukla kamu yönetiminde “idare-i maslahat” olarak tanımlanan durumdur.

• Kulüp Liderliği (Çalışana yüksek, üretime düşük ilgi) beşeri ilişkiler, iş yerindeki mutluluk, huzur ön plandadır. Golf kulübü tipi örgütler için uygundur.

• Orta Yolcu Liderlik (Çalışana ve üretime orta düzey ilgi) hem çalışanların beklentileri istekleri morallerini düşürmeyecek düzeyde karşılanmakta hem de makul bir verimlilik elde edilmektedir.

• Görev Liderliği (Çalışana düşük, üretime yüksek ilgi) insanın, çalışanların makinadan farkı yoktur. Verimlilik önceliktir. Çalışanların istekleri, beklentileri önemli değildir.

• Ekip Liderliği (Çalışana ve üretime yüksek ilgi) hem çalışana hem de üretime yüksek ilgi gösterilen lider tipidir. Ancak işi başarma hevesi olan, nitelikli çalışanlar ile istenilen sonuçlar elde edilir.

 

X ve Y Teorisi: yöneticilerin insan davranışları hakkındaki düşünceleri, gösterecekleri liderlik davranışını etkiler.

X Teorisi

Normal olarak insanoğlu işi sevmez ve elinden geldiği kadar işten kaçar. Bu yüzden örgütsel amaçları yerine getirebilmek için zorlanmalı, denetlenmek, cezalandırılmalıdır.

Y Teorisi

İş oyun ve dinlenme kadar doğaldır. Dışarıdan denetim ve ceza ile korkutma insanları çalıştırmak için tek yol değildir.

X Teorisi inancındaki yöneticiler daha çok otoriter, Y Teorisinin varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik, katılımcı bir davranış göstereceklerdir.

 

Sistem 4 Yaklaşımı:

Sistem 1, “Otoriter-hiyerarşik yönetim’’

Sistem 4, “katılımcı yönetim’’

 

Durumsal Liderlik Teorileri: Durumsal Liderlik Teorileri “koşullar” değişkenini ele alarak liderlik sürecini açıklar. Teoriye göre, farklı koşullarda gösterilecek liderlik davranışı farklı olmalıdır.

 

Fiedler’in Liderlik Teorisi: Liderin davranışlarının etkinliğini belirleyen değişkenler şunlardır:

• Lider ile izleyicilerin ilişkileri

• İşin niteliği

• Liderin otoritesi, gücü

Fiedler, önemli olanın koşullara en uygun liderlik tarzını gösterebilmek olduğunu vurgulamaktadır.

 

Amaç ve Yol Teorisi: Teoriye göre; astların davranışları iki konuya bağlıdır. Yapacağı bir faaliyetin kendisini bir sonuca (ödüle) götürme olasılığı ve bu sonuca verdiği değer. Liderin en önemli görevi astları için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ve bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir.

 

Vroom ve Yetton Liderlik Teorisi: Otokratik lider, Danışan lider, Grup yönlendirmesine bağlı lider

…kriz anında otokratik liderliğin, astların katılımının yüksek ve bilinçli olduğu koşullarda katılımcı karar vermenin daha uygun olacağını öne sürmektedirler.

 

Yaşam Döngüsü Liderlik Teorisi: farklı niteliklerdeki astlar, liderlerinden daha farklı davranış görmek isteyeceklerdir. Olgun olmayan astlar için lider, göreve dönük ilişkilere daha çok önem verecek ancak olgunluk seviyesi artıkça hem yüksek görev hem de yüksek ilişki davranışı sergileyecektir.

…astların olgunluklarına göre lider, uygun liderlik tarzını gösterdiği oranda başarısı artacaktır.

 

Üç Boyutlu Lider Etkinliği Teorisi: eski teorilerin görev ve ilişki boyutlarına “etkinlik” boyutunu eklemiştir.

Liderin davranış biçiminin etkinliği, onun bulunduğu çevre koşullarına bağlı

…

 

Motivasyon

Motivasyon, “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri’’ olarak tanımlanabilir…

 

“davranış öncesini’’ ele alan motivasyon teorilerine  “Kapsam Teorileri’’ deniyor.

“davranış sonrasını’’ ele alanlara “Süreç Teorileri’’ deniyor.

 

Kapsam Teorileri

En çok bilinen Kapsam Teorileri Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi ve Alderfer’in ERG Teorisi’dir.

 

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi: İnsanların belirli kategorilerdeki ihtiyaçlarını karşılamalarıyla kendi içlerinde bir hiyerarşi oluşturan daha üst ihtiyaçları tatmin etme arayışına girdiklerini ve bireyin kişilik gelişiminin, o an için baskın olan ihtiyaç kategorisinin niteliği tarafından belirlendiğini öne sürmektedir.

Maslow, ihtiyaçları; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık ve kendini gerçekleştirme olmak üzere beş gruba ayırmıştır

 

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi: teoriye göre motivasyonu belirleyen iki faktör vardır: Motive edici ve hijyen faktörler. Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme olanaklarının olması vb. motive edici faktörler arasında sayılabilir. İşletme yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, iş güvenliği, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler vb. faktörler hijyen faktörler olarak adlandırılır.

…motive edici faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar.

 

McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi: teoriye göre bireyler üç grup ihtiyacın etkisi altında davranırlar:

• İlişki kurma ihtiyacı

• Güç kazanma ihtiyacı

• Başarma ihtiyacı

 

Alderfer’in ERG Teorisi:

• Varolma ihtiyaçları hayatta kalma için temel olan Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları olarak nitelendirdiği ihtiyaçları kapsamaktadır.

• Aidiyet ihtiyaçları bireylerin başkaları ile birarada olma, sosyal ilişkiler kurma ihtiyaçları ile ilgilidir.

• Gelişme ihtiyaçları ise bireylerin kişisel olarak kendilerini geliştirme ihtiyaçlarını ifade eder.

 

Süreç Teorileri

Süreç Teorileri kişilerin hangi amaçlar etrafında ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrarlamasının nasıl sağlanacağı Süreç Teorilerinin açıklamaya çalıştığı sorudur.

 

Vroom’un Beklentiler Teorisi:

• Çekim bireyin belirli bir sonucu tercih etme gücünü gösterir. Bu da bireyin elde edeceği sonuca verdiği değerle ifade edilebilir.

• Sonuçlar iki düzeyde ele alınmaktadır: Birinci düzey sonuçlar örgütte gösterilen performansla ilgilidir. İkinci düzey sonuçlar ise bireyin hedeflediği bireysel sonuçlardır. Birinci düzey sonuçlar ikinci düzey sonuçları elde etmek için aracı olurlar.

• Beklenti ise çabaları birinci ve ikinci düzey sonuçlarla ilişkilendirir.

Çekim ile beklentinin çarpımı belli bir davranışı seçmeye iten gücü gösterir:

Güdüleyici Güç = Çekim X Beklenti

 

Porter Lawler Teorisi: Vroom’un Teorisi’nin geliştirilmiş halidir. Vroom’un Teorisi’ne ek olarak yetenek-beceri ve rol algılamaları eklenmiştir

…motivasyon, tatmin ve performans üç ayrı değişkendir ve birbirleri ile ilişkilidir.

Her çalışan, performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olmalıdır.

 

Eşitlik Teorisi: iş ortamında eşitsizlik algılayan kişi bu eşitsizliği giderici şekilde davranır.

İşletmelerde yöneticiler tarafından yapılan en büyük hatalardan biri motivasyonu sağlamak amacıyla çalışanları rahat bırakmak ve istedikleri biçimde hareket etmelerine izin vermektir. Bu durum işletmede disiplinsizliği beraberinde getirmektedir.

 

İletişim

İletişim kelimesi ortak, paylaşılan anlamına gelen ‘communis’ kökünden gelmektedir.

…sosyal bir kavramdır.

…yöneltme fonksiyonunun önemli bir dinamiğidir. / örgütsel iletişim

 

İletişim, kaynaktan alıcıya bilgi, duygu ve düşünce aktarımını sağlayan bir süreçtir. Bu süreç gönderilen mesajın alıcı tarafından algılanması ile sona ermektedir.

 

Gönderici mesajını dil, ses tonu, yüz ifadesi ya da fiziksel hareketleri ile kodlayarak alıcıya iletmeye çalışır. Mesaj iletişim kanalı ile alıcıya ulaşır. Algı mesaja yüklenen anlamdır.

Eğer gönderici yolladığı mesaja bir anlam yükler, alıcı aynı mesajdan başka bir anlam çıkarırsa etkin bir iletişim olmaz.

Alıcının göndericinin mesajına yanıtı geri bildirimdir (feedback). Geriye bilgi akışı olmayan iletişim tek yönlüdür. Geri bildirimle iletişim iki yönlü olur.

İletişimde etkinliği azaltan tüm unsurlara gürültü denmektedir.

…

 

Gruplar

Biçimsel gruplarda grup üyelerinin davranışları kurallarla belirlenmiştir.

Biçimsel grupların olduğu yerlerde ister istemez biçimsel olmayan grupların da olması kaçınılmazdır. Biçimsel olmayan gruplar çalışanların birbirlerini etkilemeleri, ortak sorunlar paylaşmaları veya ortak duygular taşımaları sayesinde oluşmaktadır. Biçimsel olmayan gruplarda kurallar, üyelerden beklenen davranışlardan oluşur ve kural dışına çıkan üyeler gruptan atılırlar.

 

Birincil gruplar, grup üyelerinin sınırlı olduğu ve yüz yüze iletişim sağlanan gruplardır.

İkincil gruplar ise sözleşme ile zihinsel olarak veya akılca bir araya gelmiş kişilerden oluşmaktadır. Birincil grupların tersine, ilişkileri resmi ve kurumsal olan büyük gruplardır.

…

 

Koordinasyon

…çalışanları iş birliğine teşvik edecek en iyi yöntem grup çalışmasıdır.

İşletmelerde kullanılan en iyi teşvik yöntemlerinden biri ücret artışı ya da primdir.

…

 

Kararları geciktirmek işletmelere zarar verebilir.

Müşterilerine yakın olan ve değer veren işletmeler diğer işletmelere göre daha başarılı olurlar.

 

Ünite 5 / Denetim

Sağlıklı bir denetim yapabilmek için nelerin nasıl yapıldığını iyi bir şekilde ölçmek gerekir. Başka bir deyişle iyi bir ölçüm olmadan denetim mümkün değildir.

Denetim sözcüğü Latince “audit” sözcüğünden gelmekte olup duyma, dinleme faaliyeti ile ilgilidir.

Denetim, mevcut iş başarısının ölçülmesi ve başarı ile belirlenen hedeflerin gerçekleşme olasılığının saptanması olarak da tanımlanabilir.

 

Denetimin üç temel şartı

1. İşletmelerde kabul görmüş planlar, emirler ve belirli bir şekilde konulmuş ilkeler olmalıdır.

2. Kabul edilen planlara, verilmiş emirlere ve konulmuş ilkelere uygun ve etkin bir yönetim faaliyeti olmalıdır.

3. İşletmede etkin ve uygun bir yönetimin olup olmadığını denetleyecek bir birim veya kişi olmalıdır.

 

İleriye Yönelik Denetim

İşletmede faaliyetler gerçekleşmeden önce kullanılacak girdilerin denetlenmesi ile yapılır.

Geriye Yönelik Denetim

Faaliyet sonuçlarına odaklanan ve sorunları gerçekleştikten sonra çözen ve en yaygın biçimde kullanılan geleneksel denetimdir.

 

Denetim Sürecinin Temel Aşamaları

1. Standartların Belirlenmesi

2. Yapılan Faaliyetlerin Ölçülmesi

3. Faaliyet Sonuçlarının Standartlarla Karşılaştırılması / denetim sürecinin temel aşamasıdır.

4. Düzeltme Kararının Verilmesi

 

Denetim Alanları

Mali / Hukuki / İdari / Mesleki denetim…

 

Yönetim Denetim Sistemleri

Operasyonel Denetim Sistemleri

Finansal Denetim Sistemleri

 

Toplam Kalite Yönetimi

…istenilen sonuç, takım çalışmasına, çalışanların güçlendirilmesine, müşterilerin memnuniyetinin artırılmasına ve işletme içi sürekli gelişim (kaizen) ve iyileştirmeye yönelerek hata sapmalarını azaltıp (altı sigma) verimliliği arttırarak rekabette üstünlük sağlamaktır.

 

İşletmeler, çalışanların uymaları gereken kurallar hakkında yazılı kaynaklara sahip olmadığı sürece faaliyetlerini etkin bir biçimde sürdüremezler.

 

Dengeli başarı göstergesi

Finansal nitelikli göstergeler, müşterilerle ilgili göstergeler, içsel süreçlerle ilgili göstergeler, kurumsal öğrenmeye ilişkin göstergelerle işletmenin performansı daha dengeli ve daha doğru analiz edilebilir.

 

Ünite 6 / Klasik Yönetim

Avrupa’da Sanayi Devrimi’nden önce 17.yy’da tarım ekonomisine dayalı bir üretim sistemi hakimdi.

Sanayi Devrimi özellikle üretimde makinelerin kullanılmasıyla birlikte hem üretim tesislerinin büyümesine hem de sermaye talebinde artışa neden olmuştur.

 

Klasik Yönetim Teorilerini oluşturan üç temel yaklaşım

• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

• Yönetim Süreci Yaklaşımı ve

• Bürokrasi Yaklaşımı

 

Üretimde temel amaç, rasyonelliktir. / Üretimde insan unsuru göz ardı edilmiştir.

 

• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Bu yaklaşımın kurucusu ve öncüsü ise Amerikalı F.W. Taylor’dur.

Çalışmalarının ilk dönemlerinde problemlerin çözümünün, yapılacak işlerin sistematik analizine (bilimsel mühendislik tekniklerine dayalı iş analizi) bağlı olduğunu fark etmiştir.

Taylor, işletmelerde çalışan işgörenlere kesin ve standartları belli olan özel görevlerin verilmesinin uygun olacağını savunmuştur.

Taylor, değişiklikler üretim biriminde gerçekleşecekse kişisel görüşlerin ve geleneksel iş görme usullerinin yerini gerçek verilerin alması gerektiğini öne sürmüştür.

Taylor’ın görüşlerine göre işgörenlerin çalışmaları bilimsel olarak hesaplanır ve ücretleri de yine bilimsel yollarla tespit edilirse etkin çalışan işgörenlerin herhangi bir sınırlamaya maruz bırakılmadan üretime sağladığı katkı doğrultusunda ödüllendirilmesi mümkün olacaktır.

Taylor’a göre işgörenler işe alınırken işin gerektirdiği niteliklere uygun kişiler arasından seçilmeli diğer bir ifade ile işe göre adam politikası uygulanmalıdır.

 

Taylor’dan sonra bilimsel yönetim yaklaşımının takipçileri arasında üç önemli isim yer almaktadır. Bunlar Frank ve Lillian Gilbreth ile Henry Gantt’dır.

 

Ölçüm, Gilbreth’lerin vazgeçilmez iş yapma biçimidir. Bilimsel Yönetim, işletmelerin ölçülmesinden ibarettir ve elde edilen sonuçlara uyulmalıdır. Ayrıca Gilbreth’ler bir işi yapmanın “tek bir mükemmel yolu” olduğuna inanmışlardır

 

Henry Gantt, işçilerin yeterince hesaba katılmadığını düşünmüştür.

Gantt’ın döneminde dikkatleri üzerine çeken asıl fikir, iş gücünün ödüllendirilmesi yaklaşımı…

Gantt’ın şemaları temelde işlerin ne dereceye kadar tamamlandığını grafik açıdan ele alan göstergelerdir.

 

Bilimsel yönetim yaklaşımının dikkat çeken en zayıf yönü işgörenlerin organizasyon içindeki yerini ikinci plana atmış olmasıdır.

Taylor’ın bilimsel yönetim modeli yalnızca üretim bölümünü ve çalışanları esas alır.

 

• Yönetim Süreci Yaklaşımı

Henry Fayol’un 1916 yılında yayınlanan Administration Industrielle et Generale adlı eseri, dünya genelindeki her türlü örgüt üzerinde büyük etki yaratmıştır.

 

Fayol’e Göre Bir İşletmede Bulunması Gereken Altı Temel Faaliyet

• Teknik faaliyetler (üretim),

• Ticari faaliyetler (alım-satım, pazarlama),

• Finansal faaliyetler (sermayenin korunması),

• Güvenlik faaliyetleri (tesislerin iş güvenliği),

• Muhasebe faaliyetleri (finansal bilgi edinimi),

• Yönetim faaliyetleri (planlama ve örgütleme vd.),

 

Fayol kitabında on dört adet yönetim ilkesinden bahsetmektedir.

İş Bölümü: Bir kişi ya da grup, üzerine düşen çalışma süresinin azaltılmasına yardım eder.

Yetki ve sorumluluk: Emir verme hakkına sahip olmaktır. Yetki ve sorumluluğun birbirine denk olmasını ifade eder.

Disiplin

Kumanda Birliği: Bir astın tek bir üste bağlı olmasıdır.

Yönetim Birliği: Faaliyetlerin aynı amaca yönelik olarak sürdürülmesi ve planlanmasıdır.

Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlardan Önde Tutulması

Maaş ve Ücretler

Merkezileşme: Kararların tek bir merkezden alınıp ilgili birimlere iletilmesidir.

Hiyerarşi ilkesi: Örgütün en üst noktasından en alt noktasına kadar uzanan yetki (otorite) çizgisidir.

Düzen

Eşitlik: Çalışanlara karşı sunulan nezaket ve adaletin bir araya gelmesiyle oluşur.

Personelin Devamlılığı: Personelin görev süresinde istikrarlı olmasını ifade eder.

İnisiyatif

Birlik ve Beraberlik Ruhu: Uyum, bir örgütün en büyük gücüdür.

 

Fayol, prensiplere dayanan ve gelecek nesillere aktarılabilen orijinal bir yönetim teorisi yaratan ilk isimdir.

 

• Bürokrasi Yaklaşımı

Bürokrasi, bir örgüt şeklidir. Yetki hiyerarşisi ve kurallar sistemi gibi baskın karakterleri vardır.

 

Max Weber, örgütlerde yer alan çalışanların, yetki sahibi yöneticilere neden boyun eğdiklerini öğrenmek istiyordu.

Weber örgüt analizinde üç meşru yetki türü olduğunu belirtmiştir.

(1) geleneksel, (2) karizmatik ve (3) yasal-rasyonel yetkiler

Güç, tek taraflı bir gerçekliktir. Bir kişinin bir diğerini zorla belli bir kalıp dâhilinde hareket ettirmesine imkân tanır. Zorla ifadesiyle kastedilen fiziksel güç ya da ödüller de olabilir. Yetki ise kendisine kurallar konan insanların bu kuralları kabullenmesidir. Buna göre güç, astların kabullenme sınırları dâhilinde geçerlidir

 

• Geleneksel Yetki: Otorite olarak görülen kişilere yönelik kabullenme, geleneklerden ya da âdetlerden kaynaklanmaktadır (örn; krallıklar, kabile hiyerarşileri vb).

• Karizmatik Yetki: Kişiyi kabullenme ona duyulan sadakatten, güvenden ve yöneticinin kişisel değerlerinden kaynaklanmaktadır.

• Yasal-Rasyonel Yetki: Kişiyi kabullenme, otorite olarak görülen kişinin yasalarca ya da örgüt prosedürlerince belirlenmiş konumundan ve yer aldığı mevkiden kaynaklanmaktadır.

 

Günümüzde pek çok örgütte yasal- rasyonel yetki ile karşılaşılmaktadır ve Weber bürokrasi terimini bu tür yetki için kullanmıştır.

Yetkililer, örgütün sahibi olamazlar.

 

Ünite 7 / Neo-Klasik Yönetim

Genel kabul gören şekliyle klasik yönetim düşüncesi 1880-1940 yılları; neo-klasik yönetim düşüncesi 1940-1960 yılları ve modern yönetim düşüncesi 1960-1980 yılları arasındaki gelişmeleri içerir. 1980’li yılların sonrası ise postmodern dönem olarak adlandırılır.

…neoklasik yönetim, insan ilişkileri yaklaşımı ile klasik yönetim düşüncesinin karışımından meydana gelen, bu iki felsefe ve görüşü uzlaştıran bir düşünce sistemidir.

Bu yaklaşım başlangıçta motivasyon, liderlik, grup davranışı, bireyler arası ilişkiler ve haberleşme gibi mikro konularda gelişme göstermiştir.

 

Neo-Klasik Yaklaşımın Temelini Oluşturan Araştırmalar / Hawthorne, Yankee City, Harwood, Tavistock Enstitüsü, Liderlik ve Grup Dinamiği araştırmaları…

 

Hawthorne Araştırmaları

…iş yerinin fiziksel koşullarının iyileştirilmesi durumunda çalışanların verimlilikleri artar.

(Yapılan deneyler sonucunda) araştırmacılar üretim miktarındaki ve verimlilikteki artışın sadece fiziksel koşullara bağlı olmadığını fark etmişlerdi.

(mülakatlar sonucunda) bir işçi için iş ve işin öneminden çok insan ilişkilerinin ve iş tatmininin önemli olduğu görülmüş

Hawthorne araştırmalarının en önemli sonucu işletme organizasyonlarının birer

“sosyal sistem”, bu sistemlerin en önemli unsurlarının da “insanlar” olduğunun anlaşılmasıdır.

 

Yankee City Araştırması

…amacı, teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların ilişkileri üzerindeki etkilerini incelemektir.

Fabrikada üretim teknolojisinde yapılan değişiklikler işletmenin mülkiyetinde de değişikliklere neden olmuş, işadamlarının yatırım yapmasının ardından fabrika büyük bir ortaklığın parçası hâline gelmiştir.

Bu durum fabrika içindeki insan ilişkilerini etkilemiş, insanlar arasında karşılıklı bağlılık ve dayanışma azalmış, zamanla grevler başlamış, daha sonra da fabrikada hakimiyet sendikaya geçmiştir.

 

Harwood Araştırması

Gerekli olduğu herkesçe bilinen durumlarda bile dayatılan değişim, çalışanlar tarafından tepkiyle karşılanmıştır. Çalışanların değişikliklerin belirlenmesi ve uygulanması sürecine katıldıkları oranda, değişikliği bir tehdit değil, yeni bir olanak olarak gördükleri belirlenmiştir.

 

Tavistock Enstitüsü Araştırması

…biçimsel olmayan örgüt yapılarının oluşmasını engelleyen değişimler işletmelerdeki verimi düşürür.

 

Liderlik ve Grup Dinamiği Araştırması

…demokratik grupların otokratik ve liberal gruplardan daha yaratıcı ve sosyalleşme oranının daha yüksek olduğunu ileri sürmüştür.

…

 

Neo-klasik teorinin motivasyonla ilgili temel varsayımları:

1. İnsan davranışları bir nedene dayanır.

2. Davranışlar bir amaca yöneliktir.

3. Davranışlar motive edilmiştir. İnsanları harekete geçiren en önemli neden “ihtiyaçları”dır.

 

Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı Kapsamında Geliştirilen Modeller

X ve Y Teorisi

X ve Y Teorisinin temel mantığı, yöneticilerin davranışlarının insanlar hakkında ne düşündüklerine ve onları nasıl algıladıklarına bağlı olduğudur.

 

İhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli

Yönetici, personelinin hangi ihtiyacını doyurmak istediğini anlayabilirse o ihtiyacı karşılamasını sağlayacak ortamı yaratabilir ve sonuçta onların örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarını sağlayabilir.

 

Ünite 8 / Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı

1900-1930’lu yıllar arasında klasik yönetim teorisi yönetim düşüncesini öne çıkarmıştır. 1930-1960’lı yıllarda ise yönetim düşüncesi davranışsal yaklaşımın temel varsayımlarından hareketle kurgulanmıştır. 1950’li yıllarla birlikte klasik yönetim teorisinin insansız örgütler üzerinde durması, davranışsal yaklaşım ise örgütsüz insanlar üzerinde durması nedeniyle eleştiri konusu olmuştur

 

Sistem Yaklaşımı

Genel olarak sistem, birbiriyle ilişkili parçalardan oluşmuş bir bütün olarak tanımlanabilir.

 

Sistem analizinin temelinde Avusturya asıllı ünlü biyolog Ludvig von Bertalanffy (1901-1972)’nin ortaya attığı Genel Sistem Teorisi yatmaktadır.

Genel Sistem Teorisi’nin temel amacı, sistemlerin bileşenlerine ve bu bileşenler arasındaki ilişkilere uyarlanabilen genel prensipler ortaya koymaktır.

 

Sistem yaklaşımı örgütleri insanlar, teknoloji, yapı ve çevre bağlamında ele almaktadır.

 

Sistemler açık veya kapalı olabilir. Kapalı sistemler tüm amaçlarını karşılamak için kendi kendilerine yetebilen sistemlerdir. Bu tür sistemler çevreleriyle etkileşim hâlinde değillerdir.

 

Açık Sistemin çevreden aldığı her şey girdi (input) olarak tanımlanmaktadır.

• Girdiler: İnsanlar, ham maddeler, bilgi ve finansman kaynakları vb.

Sistemin çevreye sunduğu her şey çıktı (output) olarak tanımlanmaktadır.

• Çıktılar: Çeşitli mal ve hizmetler vb.

 

Katz ve Kahn sosyal sistemleri ve bu sistemlerin alt bileşenlerini tanımlamaya çalışmışlardır.

 

Geribildirim kavramının temelinde Sibernetik bilimi yatmaktadır.

Sibernetik kendi kendini yöneten veya düzenleyebilen sistemleri araştırma konusu yapan bir bilim dalıdır.

Bu tür sistemlerin çalışması geribildirim mantığı üzerine kurulmuştur.

 

Her sistem, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması şeklinde gelişebilen çeşitli olumsuzluklar nedeniyle yok olma tehlikesiyle karşı karşıyadır. Sistemlerin bu özelliği entropi olarak adlandırılmaktadır.

Açık sistemler entropiye karşı bir direnç geliştirebilirler. Bu dirence negatif entropi adı verilmektedir.

 

Örgütsel Sistemlerin Temel Özellikleri

Girdiler / dönüştürme süreci / çıktılar…

Geribildirim / değişimlere karşı denge / entropi…

 

Durumsallık Yaklaşımı

Sistem yaklaşımı / soyut kavramlara dayanıyor olması ve oldukça genel bir bakış açısıyla hareket etmesi noktasında eleştirilmiştir.

 

• Durumsallık yaklaşımının temel amacı evrensel ve gelecek odaklı çözümler üretmek değil, örgütün içinde bulunduğu koşullara ilişkin yapısal çözümler üretmektedir.

• Durumsallık yaklaşımına göre örgüt yapısı çeşitli içsel ve dışsal koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

• Durumsallık yaklaşımında örgüt yapısı bağımlı değişken olarak ele alınmaktadır.

• Durumsallık yaklaşımı evrensel bir en iyi arayışı değil, koşullar bağlamındaki en iyinin arayışıdır.

• Durumsallık yaklaşımı örgütü açık bir sistem olarak ele almaktadır. Bir başka deyişle, örgütsel sistemlere ilişkin bir önceki bölümde yapılan bütün açıklamalar, durumsallık yaklaşımında da geçerliliğini korumaktadır.

 

Burns ve Stalker'a göre çevrenin değişim hızı örgüt yapısı üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir.

Mekanik örgüt yapıları daha çok durağan çevreler için örgüt yapılarıdır.

Organik örgüt yapıları daha çok değişimin hızlı ve çevresel belirsizliğin fazla olduğu çevrelerde faaliyet gösteren örgütler için uygundur.

 

Emery ve Trist - Çevrenin Sınıflandırılması

• Durgun ve Dağınık Çevre

• Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre

• Dengesiz ve Tepkisel Çevre

• Çalkantılı Çevre

 

Emery ve Trist’e göre çevre, giderek daha çok çalkantılı bir yapıya bürünmekte fakat örgüt yapıları bu tür çevrelere uyum sağlayamamaktadır

 

Lawrence ve Lorsch

…örneklem çeşitlemesine giderek farklı çevre koşullarının örgütsel yapılar üzerindeki etkisini ortaya koymayı hedeflemiştir.

…örgütsel yapıya ilişkin farklılaşma ve koordinasyon kavramları üzerinde durmuşlardır.

Örgüt içindeki çeşitli birimler belli koşullara farklı tepkiler verir. Farklılaşma bu tepki farklılıklarına odaklanır.

Koordinasyon kavramı ise örgüt içi birimler arasındaki işbirliğinin kalitesi olarak tanımlanmaktadır.

 

Örgüt ne kadar farklılaşırsa çatışmaların çözümü o oranda zorlaşmaktadır.

…çevresel değişimin hızlı olduğu ortamlarda faaliyet gösteren örgütler farklılaşmalıdır.

 

Örgüt Yapısı ve Teknoloji

Teknoloji, girdileri çıktılara dönüştürmek için harcanan tüm mekanik ve zihinsel dönüştürme süreçleridir.

 

Woodward’ın Teknoloji Tipolojisi

Araştırma sürecinde Woodward, işletmelerin performans düzeylerini, denetim alanlarının genişliğini, yönetsel kademelerin sayısını, merkezileşme / merkezileşmeme durumunu ve yönetim tarzlarını ölçmüştür.

 

Woodward teknik karmaşıklık bağlamında üç farklı üretim tipinin olacağını ileri sürmüştür.

• Birim üretim,

• Kitle üretimi ve

• Süreç üretimi / kitlesel üretimin daha gelişmiş halidir.

 

Woodward’ın araştırma sonuçları kitlesel üretim yapan işletmelerde mekanik örgüt yapısının, birim üretimi ve süreç üretimi yapan işletmelerde ise organik örgüt yapısının daha uygun olduğunu göstermiştir.

 

Thompson’ın Temel Teknoloji Sınıflandırması

Thompson’a göre temel teknoloji, bir örgütün yapısını belirleyen en önemli unsurdur.

…teknolojiyi üçlü bir sınıflandırmaya tabi tutmuştur.

• Bağlı teknoloji, / kitlesel üretim yapan işletmelerde görülen teknoloji

• Çözümleyici teknoloji ve / hizmet alan bireyleri belli bir işlem veya değişim için bir araya getiren teknoloji

• Yoğun teknoloji / yoğun bakım üniteleri, araştırma laboratuvarları vs.

 

Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflandırması

Perrow, yapılan işleri çözümlenebilirlik durumlarına ve istisna düzeylerine göre ilişkilendirerek sınıflandırmaktadır.

 

Zanaat teknolojisinde istisnai durum oldukça azdır (buna karşın) soruna ilişkin detaylı bir çözüm yolu bulunmama riski oldukça yüksektir.

Mühendislik teknolojisi istisnai durumların oldukça sık yaşanabileceği fakat bu tür durumlar için oldukça ayrıntılı çözüm yollarının belirlendiği bir teknoloji türüdür.

 

Örgüt Yapısı ve Örgütsel Büyüklük

Örgütsel büyüklük arttıkça örgütte uzmanlaşma, standardizasyon ve biçimselleşme eğilimi artış gösterecektir.

…

Editörler

Doç. Dr. Senem Besler

Yrd. Doç. Dr. Özlem Oktal

Anadolu Üniversitesi Yayını