AÖF - YÖNETİM BİLİMİ II

YÖNETİM BİLİMİ II

 

Ünite 1 / Stratejik Yönetim

Yönetim, kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanmak suretiyle örgütsel amaçlara ulaşmaya yönelik çabaları kapsayan bir süreçtir.

Etkililik: Önceden belirlenmiş amaçlara ulaşma derecesidir.

Verimlilik: En az girdi ve maliyetle amaçlara ulaşabilmektir.

Stratejik yönetim geleneksel yönetim gibi yönetimin fonksiyonlarından faydalanarak örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde ulaşmayı içerir.

 

Stratejiden kasıt örgütün ne yapacağı, nasıl yapacağı, paydaşlarını nasıl tatmin edeceğine ilişkin planlarıdır.

Stratejik yönetim, kâr amacı güden örgütler açısından rakipler karşısında rekabet üstünlüğünü elde etmeye odaklanır.

Rekabet Üstünlüğü: Bir kurumun, sahip olduğu varlık ve yetenekleri kullanarak yarattığı değer aracılığıyla rakiplerine üstünlük kurması ve ortalamanın üzerinde kâr elde etmesidir.

 

Stratejik planlama, örgütün arzu edilen geleceğinin tasarlanması ve bunu gerçekleştirecek araçların seçilmesini içerir. Stratejik planlama, örgütün bulunduğu konum ile ulaşmak istediği konum arasında bağlantıyı sağlayacak kararların alındığı, faaliyetlerin belirlendiği bir süreçtir.

Stratejik planlama, stratejik yönetimin bir fonksiyonudur.

Stratejik yönetim süreci gerek iç gerekse dış çevrenin sürekli izlenmesi ve gerekli enformasyonun toplanmasını gerektirir.

 

Stratejik Yönetim Süreci mevcut durumun analizi, stratejik yön, amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve kontrol aşamalarını içerir.

 

Mekanik örgütlenme ve yönetim anlayışını başarı ile uygulayan bir kurum stratejik plana ihtiyaç duymayabilecektir.

 

Stratejik bilinç oluşmadan, stratejik planlama uygulamasına geçen kurumlarda, sadece günü kurtarmak, yapılacak denetimlerde mahcup olmamak ya da kanunun gereğini şeklen yerine getirme düşüncesi hakim olabilmektedir.

 

Durum analizi öncelikle geçmişin analiziyle başlar. Temel amaç geleceğin planlamasında geçmişten ders almaktır.

…kamu kurumları kanunun izin verdiği alan ve konuların dışında faaliyette bulunamazlar.

 

Paydaşlar, kamu, özel ya da sivil toplum örgütlerinin, karar ve eylemlerini etkileyen ve/veya söz konusu karar ve eylemlerden etkilenen kişi, grup ve örgütlerdir.

 

(Çevre Analizi) Enformasyon ve bilginin etkili karar almanın en önemli unsurlarından olduğu günümüzde, iç ve dış çevrenin sürekli bir biçimde analizi stratejik yönetim sürecinin olmazsa olmazıdır.

SWOT analizi, iç çevre analizi sonucunda ortaya konulan kuvvetli ve zayıf yanlarla, dış çevre analizi sonucunda ortaya konulan fırsat ve tehditlerin listelendiği, önceliklerinin belirlendiği ve stratejik konuların ortaya konmasına olanak sağlayan bir analizdir. SWOT analizi, esas itibarıyla İngilizce bir terim olup strengths (güçlü yanlar), ıveaknesses (zayıflıklar), opport-unities (fırsatlar) ve threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşur.

 

Kurumsal misyon ve vizyonu gerçekleştirmek için amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi gerekir. Amaçlar, kurumsal faaliyetler sonucunda ulaşmayı istediğimiz sonuçlardır. Hedefler, amaçların başarılmasına yönelik olarak planlanan somut sonuçlardır.

 

İlişkili Büyüme: Kurumun SWOT analizi sonucunda ortaya çıkan kuvvetli yanlarını kullanarak, faaliyette bulunduğu endüstriye yakın bir endüstride mal ve hizmet üreterek büyümesidir.

İlişkisiz Büyüme: Kurumun, faaliyette bulunduğu sektörden uzak, sinerji oluşturma ihtimalinin olmadığı farklı bir sektörde mal ve hizmet üreterek büyümesidir.

 

Fonksiyonel stratejiler kurumda farklı departmanlar altında örgütlenmiş insan kaynakları, araştırma geliştirme, finans vb. fonksiyonlar itibariyle planlamanın gerçekleştirilmedir.

 

Ünite 2 / Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetiminin temel argümanı şudur: Bir örgütte, müşteri (kamu örgütünde vatandaş) beklentilerini karşılayan veya bu beklentileri aşan mal ve/veya hizmetler tasarlandığında; ürün ve/veya hizmet kalitesini düşüren her tür unsuru tespit edip ortadan kaldırma yetkisi çalışanlara verildiğinde bir örgütün performansı artmaktadır.

…örgütlerin başarısı müşterilerin kalite beklentilerini karşılamaktan geçmektedir.

 

Kalite

Kalite algısı kişiye göre değişmektedir.

…kalitesizliği tanımlamak daha kolay

TKY’de kalitenin anlamı, müşteri tarafından belirlenir.

 

…kalite algısını tanımlamak için kullanılan farklı yaklaşımlar

Ölçülere uygunluk

Amaca uygunluk:

…fiyata göre uygun bir değer

Destek hizmetleri

Psikolojik kriterler/Algılanan kalite (marka değeri, prestij)

Estetik

 

Kalite maliyetleri üretimde meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetler, kalite ve kontrol muayeneleri ile malın üretimi sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda meydana gelen maliyetlerdir.

 

Waltern A. Shewhart (1891-1967)

Ürün standardında ortaya çıkan değişkenlik ortadan kaldırılabilirse kalite iyileştirilebilir.

Üretilen bir malın belirli bir kalite seviyesinde olmasını sağlamanın iki yolu vardır. İlki kalite denetimidir.

Kalite kontrolünün ikinci yolu Shewhart tarafından geliştirilmiş olan İstatistiki Süreç Kontrol yöntemidir.

 

W. Edwards Deming (1900-1993)

Deming hem kavramsal hem de pratik katkılarıyla literatürde önemli bir yer işgal etmektedir.

1. Ürün ve hizmet iyileştirme hedefi sürekli olmalıdır

2. Yeni felsefeyi benimseyin

3. Kitle denetimine olan bağımlılığınızı bitirin

4. Fiyat etiketlerine bakarak işi ödüllendirme uygulamasına son verin / Sadakat ve güven, toplam maliyetleri düşürecektir.

5. Ürün ve hizmet sistemini daima iyileştirin

6. Eğitim faaliyetlerini kurumsallaştırın

7. Kurumsallaşmış liderlik / (yöneticiler) diğerlerinin faaliyetlerini kolaylaştıran yöneticilik yapmaya başlamalılar

8. Korkuyu ortadan kaldırın

9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırın

10. Sloganları, çalışanları zorlayıp hedefler vermeyi bırakın

11. Çalışanlarınız için belirlenen üretim kotalarını yöneticiler için sayısal hedefleri ayıklayın

12. Çalışanın yaptığı işten gurur duymasını engelleyen her şeyi ortadan kaldırın

13. İyi bir eğitim ve kendini geliştirme programı başlatın

14. Dönüşümü başarmak için harekete geçin

 

Başarıya giden tek emin yol ürün kalitesinden geçmektedir!

 

Deming Döngüsü (PUKO Döngüsü)

Döngü dört adımdan meydana gelmektedir:

Planla (Plan) adımında kaliteyi artıracak hedefler belirlenir, projeler tespit edilir. Kalite geliştirme takımı kurularak veriler derlenir, hangi süreçlerin değiştirilmesinin iyileştirici sonuçlar doğuracağı çalışılır.

Uygula (Do) olarak bilinen ikinci adımda kaliteyi artıracak değişiklikler hayata geçirilir; süreçte, küçük de olsa iyileştirmeler yapılır; yapılanlar raporlanır ve kontrol için kayıt altına alınır.

Üçüncü adımı Kontrol et (Check) adımı meydana getirir. Bu adımda hayata aktarılan değişimin etkileri ölçülür; beklenen değişikliklerin gerçekleşip gerçekleşmediği tespit edilir.

Son adım sonuçlara göre önlem al (Act) ya da bazı yazarlar tarafından eyleme geç olarak Türkçeye çevrilmiştir. İlk başlangıçta yapılan değişimin veya denemenin sonuçlarına göre daha kapsamlı ve daha kalıcı değişiklikler yapma aşamasıdır.

 

Joseph M. Juran (1904-2008)

Juran, insan boyutunu kalite yönetimine ekleyen kişi olarak kabul edilir.

 

Armand V. Feigenbaum

Kalite iyileştirme tüm örgüt genelinde entegre hâle getirilmiştir…

 

Philip B. Crosby (1926-2001)

“Bir işi ilk seferinde doğru yap” anlayışını geliştirmiştir.

 

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

İç müşteri kavramının önemini ilk vurgulayan yönetim gurusu olmuştur.

 

TKY İLKELERİ

Müşteri Odaklılık

Kalite, müşteri beklentilerini karşılamaktır.

Müşterinin, önce beklentileri tespit edilmeli sonra karşılanmalıdır. Müşteri beklentilerini karşılamayan mükemmel bir ürünün hiçbir kıymeti yoktur.

 

İç Müşteri

…iç müşteriler ile örgütün çalışanları ve birimleri kastedilir.

…nihai kullanıcı kadar iç müşteriyi de memnun etmek gerekir. Kalite, bir ürünü meydana getiren ve dış müşteriye sunan her bir birim ve çalışanın katkısı, özeni ve gayreti ile ortaya çıkabilir. İç müşterisini memnun edemeyen örgütler dış müşterilerini hiç edemezler.

 

Kalite Güvencesi

Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müşteri beklentilerini ve yeterli güveni sağlaması için yapılması gereken sistematik çalışmalar bütününe kalite güvence sistemi denir

 

Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Kaizen: Japoncada kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen, sürekli iyileştirmedir.

 

Çalışana Yetki Devri ve Çalışanın Geliştirilmesi

Çalışan olmadan, çalışana güvenmeden, çalışana yetki verilmeden kalite olmaz

 

Takım Çalışması ve Kalite Çemberleri

Kalite, örgütün bir bütün olarak çabasını gerektirdiği için birkaç kişinin ya da bir birimin çabalarıyla artırılamaz

İyi bir takım olmadan, sadece yıldız oyuncuyla lider olmak mümkün değil

Kalite çemberleri

• Gönüllülük: Üyelerinin gönüllü çalışanlardan meydana gelmesidir.

• Süreklilik: Aynı ekibin sürekli olarak kalite artırma hedefi ile çalışmasıdır.

• Tam Katılım: Etkin bir haberleşme ile tüm personelin sürece dahil edilmesinin yol yöntem ve kanallarının açılmasıdır.

• Üyelerin Geliştirilmesi: Çember üyelerine kendilerini sürekli geliştirebilmek için eğitim vermek, kendilerini geliştirebilmenin önündeki engelleri kaldırmaktır.

• Üst Yönetimin Desteği: Kalite yönetimi zaman, sabır ve yatırım ister. Üst yönetimin tam kabulü ve katıksız desteği olmadan başarılı olunamaz.

• Ödüllendirme: Çalışanların güdülenmesi, kişisel gelişimlerinin teşviki için ve kendi görevine ek olarak ilgilendikleri kalite sorunlarının bir karşılığı olarak adil ve iyi ödüllendirme mekanizmasının olması gerekir

…

 

Kalite Araç ve Teknikleri

Sebep-Sonuç Diyagramları / Balık kılçığı

Sorun; müşteri şikayeti, hatalı üretim, gecikmeli dağıtım olabilir.

‘Balığın omurgası’ balığın başını, yani sorunu, çeşitli ana ve tali sebeplere bağlar. ‘Kılçıklar’ ise sorunun sebepleridir. Sebepler, insan kaynağı eğitimsizliği, girdi kalitesi düşüklüğü, teçhizat kalibrasyon sorunları, eski teknoloji, yavaş karar verme vb. olabilir.

 

Akış Şemaları

Bir süreçteki adımların aşama aşama gösterimine iş akış şeması denir.

 

Kontrol Listesi (Checklists)

Kontrol listesi, karşılaşılan hataların neler olduklarının ve kaçar kez tekrar ettiklerinin kaydının tutulduğu listedir.

Hataların tekrarlanma sıklığı kalite düşüklüğü sorunlarının nerelerde yoğunlaştığını gösterir.

 

Kontrol Kartları/Grafikleri

 

Dağılma Diyagramları

Birbirleriyle ilişkili olduğu düşünülen iki veri seti dağılım diyagramı üzerine X ve Y eksenlerine göre, işaretlenerek analiz edilir. Örneğin, çalışan eğitimi ile üretim hızı arasındaki ilişkinin pozitif olduğunu veya uzun, molasız çalışma saatleri ile üretim hataları arasında doğrusal ve pozitif bir ilişki olduğunu tespit etmek gibi.

 

Histogramlar

Veriler, bar grafik üzerinde gösterilir. Histograma işaretlenen ölçümlerin zamana göre gelişimi, normal bir dağılım gösterip göstermediği, ölçümlerin (yüksek ya da düşük kalite) oluşum sıklığı tespit edilir.

 

Pareto Analizi

…kalite problemlerinin sadece küçük bir kısmının çok önemli olduğu kabulünden hareketle kalite sorunlarını önem derecelerine göre sıralamak için kullanılır. Kalite konusundaki sorunların tümünü çözmek mümkün değildir. Bu sebeple öncelikle en önemli sorun kaynaklarının tespit edilmesi gerekir.

 

TKY Uygulamaları

Kalite Ödülleri ve Standartları

The Malcolm Baldrige National Quality Award: firmalar yerinde incelenerek toplam yedi kategoride ayrıntılı bir değerlendirmeye tabi tutulurlar: Liderlik, stratejik planlama, müşteri ve pazar odaklılık, bilgi ve analiz, insan kaynakları, süreç yönetimi ve iş sonuçları.

 

Deming Ödülü: Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından verilmektedir.

 

TÜRK Ulusal Kalite Ödülü

 

ISO 9000 Standartları: Uluslararası Standartlar Örgütü (International Organization for Standardization-ISO)

• ISO 9000: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Temeller ve Standartlar: Standartlar terminolojisini, tanımları ve kalite standartları başlangıç noktasını meydana getirir.

• ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Gereklilikler: Bir örgütün Kalite Yönetim Sisteminin Sertifikalandırılması sürecinin standartlarıdır.

• ISO 9004: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Performans Rehberi: Kalite Yönetim Sistemi kurmak için gerekli kılavuzdur.

• ISO 14000 serisi standartlar, ISO tarafından 1996 yılında çıkartılmıştır ve bir örgütün çevre sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini değerlendirmekte kullanılan standartlardır.

 

Başarısızlık Nedenleri

• Samimi bir kalite kültürünün noksanlığı,

• Müşteriyi ve onun kalite tanımını yönetim anlayışının merkezine koymamak,

• Tepe yönetimin bu felsefeye tam desteğinin ve inancının olmayışı,

• İstatistiki süreç kontrol tekniklerine az güvenmek ya da çok fazla güvenmek,

• Alt kademe çalışanlara yetki vermemek ya da kalite artırma sorumluluğunu tamamen onların omuzlarına yüklemek.

 

Ünite 3 / Yöneylem Araştırması

Matematiğin ve bilimsel yöntemin askerî operasyonlara (işlemlere) uygulanması yöneylem araştırması olarak isimlendirilmiştir.

 

…büyük ölçekli işletmelerde hem sayısal hem de sayısal olmayan teknikler iyi kararların alınması için gerekli olmaktadır.

 

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra yalnızca askerî değil ticari ve kamu işletmelerinde ortaya çıkan işlemsel (operasyonel) veya yönetsel problemlerin çözümünde de yöneylem araştırmasının kullanılabileceğini görmüşlerdir.

1980’li yıllardan itibaren QSB, Lindo, Lingo vb. kullanıcı dostu yazılımların geliştirilmesi söz konusu olmuş ve bu paket programların kullanımı yöneylem araştırmasının kullanımını kolaylaştırmış ve yaygınlaştırmıştır.

 

Yöneylem Araştırmasının Tanımı

Gerçek hayat sistemleri için sayısal araçların kullanımıdır.

Yöneylem araştırmasının üç temel özelliği;

• Bütünleşik Yaklaşım

Yöneylem araştırmasının sorunu bütünleşik yaklaşımla başka bir deyişle geniş bir bakış açısı ile ele almasıyla örgütün bileşenleri arasındaki amaçların çatışmalarının önüne geçerek örgütün tümü için en iyi aranır.

 

• Disiplinlerarası Yaklaşım

Takım belirli bir amaç için toplanmış topluluğu ifade ederken disiplinlerarası takım farklı disiplinlerden (bilim dallarından) bilgi birikimine sahip kişilerin oluşturduğu topluluktur.

• Bilimsel Yöntem

 

Yöneylem araştırması verilerin toplanması ile başlayan sorunların formüle edilmesi, çözümlenmesi, test edilmesi gibi aşamalardan oluşan bir süreçtir.

 

Yeterince iyi tanımlanmamış bir problemden doğru çözüm elde edilmesi beklenemez.

 

Problem tanımlandıktan sonra problemin yapısına uygun bu sorunu ideal bir şekilde temsil edecek bir matematiksel model geliştirilir.

Fiziki modeller; gerçek durumun belirli bir ölçeğe göre küçültülmüş durumudur.

Analog modeller; gerçek sistem görünümünü taşımayan ancak çalışılan sistemi temsil eden onun gibi hareket eden ve sistemi algılatan modellerdir (grafikler).

Matematiksel model ise bir sürecin ya da sistemin durumunu açıklayan denklemleri içerir.

 

Matematiksel modelin oluşturulması;

• Karar değişkenlerinin tanımlanması

• Kısıtlayıcıların sayısal miktarının belirtilmesi

• Amaç fonksiyonunun ifade edilmesi adımlarından oluşur.

 

…değerleri yöneticiler (karar verici) tarafından belirlenen değişkenler karar değişkenleri olarak isimlendirilir.

…karar değişkenlerinin değerleri kontrol edilebilen girdi durumundadır.

…diğer girdiler (çevresel faktörler) ise kontrol edilemeyen girdi veya parametre olarak isimlendirilir.

 

Kısıtlayıcılar bir anlamda sistemdeki fiziksel sınırlılıklardır.

 

Amaç fonksiyonu; karar değişkenlerinin amaç üzerindeki etkilerinin gösterilmesiyle elde edilen fonksiyondur.

 

Benzer girdiler kullanılarak benzer sonuçlar elde ediliyorsa (tutarlı sonuçlar elde ediliyorsa) o zaman modelin geçerliliğinden söz edilir.

 

Ünite 4 / Performans Yönetimi

…performans yönetimi yaklaşımı, bir örgütte iş süreçlerinin, becerilerinin, davranışlarının ve katkılarının devamlı olarak iyileştirilebilmesi için çalışanların ve ekiplerin sorumluluk üstlendiği bir örgüt kültürü oluşturma çabasıdır.

 

…performans yönetim süreci ise aşamalardan oluşur: Stratejik plan kapsamında stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi; yıllık performans hedeflerinin oluşturulması; performans göstergelerinin/ölçütlerinin belirlenmesi; performansın göstergelere dayanılarak ölçülmesi; performans sonuçlarının alınması; performans sonuçlarının değerlendirilerek gelecek dönemin planlamasının yapılması.

 

Performans yönetim sistemi iki boyutta gerçekleştirilmededir. Birincisi örgütsel performans yönetim süreci, ikincisi ise bireysel performans yönetim sürecidir. Bu iki mekanizma birbirini tamamlayan parçalardır.

 

Ünite 5 / Örgütlerde Değişim ve Yönetimi

Değişimin arzulanan neticeyi vermesi ve amaçların gerçekleştirilebilmesi için yönetilmesi gerekmektedir.

 

Değişim, iç değişme veya dış değişme gibi farklı yollarla tetiklenebilir ve gerçekleşebilir.

Eğer bir varlık, dışarıdan gelen bir güçten bağımsız olarak kendi kendine ve iç dinamikleriyle değişiyorsa bu birinci duruma, dışarıdan gelen bir güce bağlı olarak değişime zorlanıyorsa bu da ikinci duruma denk düşer. Bu iki yol var­lığın bozulmasına neden olur…

 

Bir örgüt değişim için hazırlanırken içte ve dışta süreklilik sağlamaya ihtiyaç duyacaktır. Bu ikisi arasında denge sağlanmalıdır.

 

Örgütsel değişme olumlu olabileceği gibi olumsuz biçimde de olabilir.

Örgütsel değişme planlı veya plansız olabilir.

Örgütsel değişme, evrim veya devrim biçiminde gerçekleşebilir.

 

…değişim süreci başlatıldığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleştirilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır…

 

Değişim yönetimi kavramı, örgütlerin insan kaynakları yönetiminden kullandıkları üretim teknolojisine kadar bütün örgüt süreçlerini kapsamaktadır.

 

Değişim yönetimi çerçevesinde düşünüldüğünde Değişim Mühendisliği; planlı, birdenbire, makro ölçekli ve kökten dönüştürücü bir şekilde gerçekleştirilen değişim türüdür.

 

Değişim Yönetimi Aşamaları

Değişim yönetimi aşamaları (…) değişim ihtiyacının ortaya çıkması ile süreç başlar; vizyon oluşturularak bu değişimin kurumsallaştırılması gerçekleştirilir.

 

Yoğun Bir İvedilik (Aciliyet) Duygusu Oluşturmak

Bu aşamada, piyasa ve rekabet gerçeklikleri incelendikten sonra krizler, potansiyel krizler ve fırsatlar tartışılır, tanımlanır. Değişimin ivediliği (aciliyeti) örgüt çalışanlarına aşılanır.

 

Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek

Değişim çabasını yönetebilecek güce sahip bir ekip kurulur.

 

Bir Vizyon Yaratmak

Bu aşamada, bir vizyon yaratılarak, bunu gerçekleştirme yolunda stratejiler geliştirilir.

 

Vizyonu İletmek

Bu aşamada, yeni vizyonu ve stratejileri duyurmak için formel ve enformel her çeşit iletişim aracı kullanılarak değişimi yöneten ekibin rol model olması sağlanır.

 

Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek

Değişimin önündeki engellerden kurtulmak için vizyona ulaşmayı engelleyebilecek yapılar değiştirilmeli; yenilikçi, rekabetçi ve başarı odaklı eğilimler cesaretlendirilmelidir.

 

Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak

 

İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak

Değişim süreci heyecanını kaybetmemelidir.

 

Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak

 

Ünite 6 / Kriz Yönetimi

Aniden ortaya çıkan ve toplumların iktisadi, sosyal, siyasi, idari hayatlarını tehdit eden krizler toplum hayatının dönüm noktalarını, kilometre taşlarını oluştururlar.

 

Grekçedeki “krisis," “karar" anlamına gelmekte ve “özel bir karar anını değil, bir sürecin içinde bir durumdan diğerine geçiş başlarken ortaya çıkan bir kararsızlık anını ifade etmektedir…

 

Kriz, bir örgüt ve toplumda hayat normal seyrinde devam ederken bu normal gidişatı önemli ölçüde değiştiren ani bir durumun ortaya çıkmasıdır. Bu hâl örgütün düzenini bozmakta, hatta onun hayatını, varlığını tehdit etmektedir. Önlem alınmadığı takdirde örgüt sarsılabilir, çökebilir veya ortadan kalkabilir.

 

Krizlerin zararları yanında bazı faydaları da vardır:

• Kriz, örgütsel sorunların ortaya çıkmasını sağlar.

• İç ve dış değişikliklere karşı kaybolan uyum yeteneğinin yeniden kazanılması ve yeni stratejilerin oluşturulmasına olanak verir.

• Geleneksel yönetim tekniklerinde hızlı bir değişim sağlanması söz konusu olur.

• Örgütün bütün unsurlarının (fiziki, mali, beşerî) yeniden gözden geçirilmesi ve olası kriz için daha donanımlı ve dirençli hâle gelmenin yollarının aranması ve tedbirlerin alınmasına olanak sağlar.

 

Kriz Çeşitleri

1. Tabii afetlerin neden olduğu krizler,

2. Mekanik problemlerin oluşturduğu krizler,

3. İnsan hatalarından kaynaklanan krizler,

4. İdari kararların ya da kararsızlıkların yol açtığı krizler.

 

Krize Sebep Olan Faktörler

İç (Örgütsel) Faktörler

Örgütsel Yapı: Örgütsel yapıyı belirleyen faktörler “kontrol alanının dar veya geniş olması, otorite ve yetkinin kullanım biçimi, merkezîleşme derecesi, örgütün hiyerarşik veya yatay oluşu, demokratik veya otoriter yönetim anlayışı gibi faktörlerdir. Krizin örgütsel kaynaklarına bakıldığında başta yeniliğe kapalılık, geleneksel değerleri her şeye rağmen korumaya çalışma, eğitim seviyesi ve bilgi birikiminin yetersiz olması, değişim için gerekli esneklik ve organik yapıya sahip olamama, katı ve mekanik bir örgüt yapısı gibi faktörler gelmektedir.

 

Yönetimin Niteliği: Kriz durumunda üst yönetimin ve özellikle de liderin niteliği krizin oluşum ve gelişimini etkilemektedir.

 

Yönetici bugünün problemlerini dünün çareleriyle çözmeye kalkıyorsa veya bugünkü dünyayı, dünün kafasıyla algılama ve yorumlama yoluna gidiyorsa örgütte bizzat yöneticinin kendisi bir kriz kaynağıdır.

 

Bilgi Toplamada Yetersizlik: Bilginin nasıl, nereden, kimler tarafından toplanacağı ve bunların nereye, nasıl ve kimler tarafından aktarılacağı gibi hususlar kriz öncesinde planlama döneminde belirlenmelidir. Kriz anında isabetli kararlar verebilmek doğru, güvenilir, eksiksiz, zamanında gelen bilgiyle mümkündür.

 

Dış (Çevresel) Faktörler

…

 

Kriz Yönetimi

Etkili bir kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini gerektirir.

 

Kriz döneminde genellikle denetim merkezîleşir, korku ve panik yaşanır ve karar alma süreci bozulur.

 

Kriz yönetimi süreci beş aşamadan oluşur:

• Kriz sinyalinin alınması,

• Krize hazırlık ve korunma,

• Krizle mücadele ve krizin denetim altına alınması,

• Normal duruma dönüş,

• Öğrenme ve değerlendirme.

 

Krizle Mücadele

Yöneticiler:

• Krizi aşma konusundaki inanç canlı tutulmalıdır.

• Alternatif hareket planları geliştirilmelidir.

• Örgüt yapısı gözden geçirilmeli ve ihtiyaç duyulursa yeniden düzenlenmelidir.

• Örgütün imajı güçlendirilmelidir.

• İletişim ve bilgilendirmeye önem verilmelidir.

• Ekip çalışması, iş birliği ve morale önem verilmelidir.

 

…kötü bir iletişim normal bir hâli krize, iyi bir iletişim de krizi normal bir hâle çevirebilir.

 

Kamu yöneticileri ve kamu görevlileri kanunlara bağlı kalmak durumundadır. Mevzuata aşırı bağlılık da esnek bir yönetim uygulanmasını engellemektedir. Hâlbuki kriz yönetimi esnek bir yönetimi öngörmektedir.

 

Devlet Krizi

Devletler kurulurken özellikle anayasaları yoluyla değişik kurumlar meydana getirmiş ve bu kurumlar arasında uyumlu bir denge sağlamışlardır. Devletin bu kurumlarının birbirlerinin işlerine, görevlerine müdahale etmeleri veya görevlerini yapamayacak hâle gelmeleri durumunda kriz hâli doğabilir. Örneğin, yargının yürütmeye müdahale etmesi, yürütmenin yargı kararlarını tanımaması, uygulamaması gibi durumlar devlet krizleri doğurabilir.

 

Ünite 7 / Yenilik Yönetimi

Yenilik, bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme sürecidir.

 

Schumpeter’in yenilik

• Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması,

• Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi,

• Yeni pazarların yaratılması,

• Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi,

• Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi.

 

Yenilik: İcat, Ticarileşme ve Yayılma

 

Ürün yenilikleri, işletmenin mevcut ve potansiyel pazar taleplerini karşılamak üzere yeni ürünler geliştirmesi ya da mevcut ürünlerini önemli ölçüde değiştirmesidir.

Süreç yenilikleri ise yeni ürünler ve yeni hizmetler geliştirmek üzere, işletmenin üretim sisteminde uygulanacak yeni unsurlar, ekipmanlar ve yöntemler olarak tanımlanabilir.

 

Yapısal yenilikler ile ifade edilmek istenen, ürünün tamamında ya da o ürünü meydana getiren unsurlar arasındaki kompozisyonda yapılan yeniliklerdir.

 

Modüler yenilik denildiğinde ise akla bir ürünü oluşturan unsurların birinde ya da birkaçında yapılan değişiklikler gelmektedir.

 

Drucker’a göre yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması için yedi fırsat alanının en iyi şekilde analiz edilmesi gerekmektedir.

…örgütün ya da örgütün faaliyet gösterdiği sektörün içerisindeki kaynaklar;

• Beklenmedik gelişmeler,

• Uyumsuzluk durumları,

• Süreç gereklilikleri,

• Sektördeki ve pazardaki değişimler

…örgütün dışında kalan sosyal ve entelektüel çevre içerisindeki kaynaklar;

• Demografik değişimler,

• Algısal değişiklikler,

• Yeni bilgi

 

…örgütsel özellikler yenilik süreçlerinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi açısından çok önemlidir. Bu örgütsel özellikler büyüme eğilimi, ihtiyatlılık, risk alma istekliliği, fonksiyonlararası iş birliği, öğrenme çabalarının desteklenmesi ve örgütsel kaynakların tahsisi olarak sıralanabilir.

…

 

Ünite 8 / Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj

F. W. Taylor’m örgüt genelinde bütüncül bir kültür yaratarak çalışanların yönetime karşı olan direncini minimize ederek üretkenliği daha üst seviyelere çıkartma konusundaki çabaları konuya ilişkin ilk uygulamalar arasındadır. Taylor, açık bir şekilde kültür konusu üzerinde durmamış olsa da varılan sonuç kültürün önemini vurgular niteliktedir.

Rothlisberger ve Dickson’ın araştırmaları neticesinde, fiziksel faktörlerin değil de sosyal faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisinin ortaya çıkması örgütsel bağlamda insanın sosyal bir varlık olarak algılanmasını sağlayan önemli bir gelişmedir.

 

Schein’a göre örgüt kültürü örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve paylaşılan ortak değer, inanç ve varsayımlardır.

 

Örgüt kültürü tanımlarının ortak özellikleri:

• Bütüncüllük: Kültür bütüncül bir olgudur. Bir bireyin değil, bir grubun kültüründen bahsedilebilir.

• Tarihsellik: Kültürün örgütün tarihsel gelişimiyle oldukça yakın bir ilgisi vardır. Kültür tarihsel süreçte, göreceli olarak kendiliğinden ortaya çıkan gelenekler, örf ve adetlerle nesilden nesile aktarılan bir olgudur.

• Atalet eğilimi (Süredurum): Kültür değişmeme eğilimindedir. Bir başka ifadeyle kültür değiştirilmesi zor bir olgudur. Bireyler fikirlerini, değerlerini ve geleneklerini kolay kolay değiştirmezler.

• Sosyal yapılandırmacılık: Kültür sosyal olarak yapılandırılan bir olgudur. Kültür bireyler tarafından ortaya konan bir sonuçtur. Örgüt kültürü birçok birey tarafından şekillendirilmekte ve aynı zamanda birçok bireyi de şekillendirmektedir. Bu nedenle farklı örgütlerin farklı örgüt kültürlerine sahip olmaları doğal karşılanmalıdır.

• Belirsizlik: Kültür belirsiz ve betimlenmesi zor bir olgudur. Genellikle niteliksel olarak analiz edilebilen, nicel yöntemlerle ölçümlenmesi oldukça güç olan bir yönetim ve organizasyon konusudur.

• Semboliklik: Kültür olgusu mitlerle, ritüellerle ve sembolik etkileşimle yaratılır, yaşatılır ve geliştirilir.

• Bilişsel şema: Örgüt kültürü bir çeşit bilişsel şemadır. Örgüt üyelerine belli bir düşünme yolu sunmaktadır. Bu nedenle nesnel ve daha görünür şeylerden ziyade, değerler ve düşünceler bağlamında ele alınması gereken, daha öznel bir olgudur.

 

Örgüt kültürüne ilişkin betimlemeler genellikle çeşitli sloganlar eşliğinde dile getirilmektedir.

 

Kültür bireylerin yönetime ve yönetilmeye ilişkin anlayışlarını şekillendiren yegâne unsurdur.

 

Bütünleştirici Örgüt Kültürü: Bütünleştirme yaklaşımına göre kültür üst yönetim tarafından ortaya atılan örgütsel değerler üzerindeki geniş çaplı mutabakat anlamına gelmektedir.

 

Farklılaştırıcı Örgüt Kültürü: Alt kültürler örgüt kültürü içinde varlıklarını sürdürmektedirler.

 

Parçalanmış Örgüt Kültürü: Bireyler kültürel anlamda birbiriyle mücadele içinde olan bir ortamda faaliyet göstermektedirler. …bu yaklaşıma göre örgüt kültürü bireylerin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramamaktadır.

 

Her örgüt kültürünün üç temel bileşeni vardır. Bunlar semboller ve davranışlar, değerler ve varsayımlardır.

Bu yapının en dışında semboller ve davranışlar yer alır. Diğer bileşenler ise daha derinlerde yer aldıkları için kolaylıkla gözlemlenemezler.

 

Temel varsayımlar örgüt kültürünün en iç katmanımı, bir başka ifadeyle nüvesini teşkil etmektedir.

Örgüt bünyesinde kıdemi oldukça yüksek olan çalışanların bile bilinçli bir şekilde temel varsayımları fark etmeleri güçtür.

 

Benimsenmiş Değerler: örgüt tarafından açıkça ortaya konan inançlar, düşünce tarzları ve normlardan meydana gelmektedir.

 

Semboller ve Davranış Kalıpları: Örgüt kültürü semboller ve davranış kalıpları aracılığıyla örgüt içine ve örgüt dışına aktarılmaktadır.

…

 

Örgüt Kültürü Bir Kimlik Bilinci Yaratmaktadır

Örgüt Kültürü Örgütsel Misyona Bağlılığı Güçlendirir

Örgüt Kültürü Kabul Edilebilir Davranışları Tanımlar

 

Alt kültür; (örgüt büyüdükçe) örgüt genelindeki yaygın olan kültürden farklılaşarak ortaya çıkan kültürel yapıdır.

 

Baskın kültür örgütün temel değerlerini ve örgüt içindeki yaygın algıları içermektedir. …örgütü ve tüm alt kültürleri kapsar.

 

Örgüt bünyesinde var olan alt kültürler arasında örgütün genel kültürü ile çelişen kültürler karşıt kültür olarak tanımlanmaktadır.

 

Örgüt genelinde ne kadar çok sayıda birey bu değerleri kabul ederse bu bireylerin örgüt kültürüne bağlılıkları o denli artacaktır.

 

Güçlü örgüt kültürü:

• İşlerin nasıl yapılacağına ilişkin açık ve net bir felsefenin var olması,

• Örgütsel değerlerin ve inançların aktarımına ve paylaşımına yeterli düzeyde zaman ayırılması,

• Örgütsel değerlerin açık bir şekilde biçimsel bildirgelerle ilan edilmesi,

• Genel olarak ve yoğun bir şekilde paylaşılan bir takım değer ve normların varlığı,

• Yeni işe başlayanların sürekli izlenmesi ve kültürel uyumlarının sağlanması

 

…yeni ve daha az çalışanı olan örgütlerin kültürleri daha güçlüdür. Örgüt büyüdükçe ve yaşlandıkça var olan örgüt kültürünün odağını kaybeder…

 

…sağlıklı örgüt kültürüne ilişkin özellikler

Örgüt içinde herkes iletişime açık ve alçak gönüllüdür.

Örgüt üyeleri güçlendirilmiş ve hesap verebilir kılınmıştır.

Belli sınırlar dâhilinde bireyler risk alma konusunda serbesttirler.

Yapılan işi olabildiğince iyi yapmak oldukça önemlidir.

Hatalara belli bir seviyeye kadar tolerans gösterilir.

Dürüstlük temel yapı taşıdır.

Sürekli işbirlikçi çalışma düzeni uygulanmaktadır.

Cesaret ve dayanıklılık önemli bir gerekliliktir.

…

 

…kurucunun tutum ve değerleri doğrudan örgütün nüvesini oluşturacak olan ilk çalışan grubuna aktarılmış olmaktadır.

 

Kültür paylaşılan semboller aracılığıyla yaratılan ve sürdürülen bir olgudur.

Kültür genellikle kullanılan dil, hikâyeler, mitler, ritüeller, seremoniler, semboller gibi çeşitli fiziksel yollarla ifade edilir.

 

Semboller örgüt genelinde her yerde bulunabilir. Örgütün kurumsal logosundan web sitesinde yer alan fotoğraflara kadar her imge bir sembol olarak değerlendirilebilir

 

Birçok slogan örgüt kültürüne ilişkin önemli mesajlar içermektedir.

 

Hikâyeler örgüt kültürünün temel boyutlarına vurgu yapmaktadır. Bu şekilde örgütsel değerlerin yeniden altı çizilmekte ve örgüt üyelerine örgüt kültürü anımsatılmaktadır.

 

(Jargon) örgüt içinde kullanılan günlük dil ile de örgütün kültürünün yayılımı ve sürdürülmesi sağlanabilir.

 

Ödül seremonileri örgütsel değerlerin de kutlandığı ortamlardır.

 

Hangi hedefler önemli, kimler önemli ve kimler önemsiz gibi konular ritüeller aracılığıyla örgüt üyelerine aktarılmaktadır

 

…örgütün yayınladığı etik ilkeler örgüt kültürünün yayılımı bağlamında değerlendirilebilir

…

 

…örgüt kültürünün zaman içinde değiştiği yadsınamaz bir gerçektir. (…örgütsel bağlamın sürekli değişim içinde olmasından dolayı)

Piyasa koşullarındaki değişim, yeni rakiplerin ortaya çıkması, gelişen teknolojiler, değişen yasal düzenlemeler ve diğer birçok etken örgütlerin iş yapış şekillerini ve dolayısıyla kültürlerini değişime zorlamaktadır.

 

Liderin Değişmesi

İşgücünün Yapısı

Birleşmeler ve Satın Almalar

Stratejik Kültürel Değişim

Bilgi Teknolojileri ve İnternet / İnternet ve bilgi teknolojilerinin yoğun bir şekilde kullanıldığı örgütlerin değişim hızı ve esneklik kapasitesi oldukça yüksektir.

 

Kurumsal kimlik; örgütü stratejik amaçlarına ulaştıran temel düşüncenin, örgütle ilişkili çeşitli paydaşlara tutarlı bir şekilde takdim edilmesidir.

 

Kimlik / Örgütsel kimlik / Kuramsal kimlik

 

Kurumsal imaj dış paydaşların gözünde örgütün nasıl algılandığını ifade etmektedir.

 

Bireysel imaj hem bizim kendimizi görsel olarak nasıl algıladığımızla ilgili hem de başkaları tarafından nasıl algılandığımızla ilgili bir kavramdır.

 

…

Editör: Doç. Dr. Süleyman Sözen

T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2970, Eskişehir, Ocak 2013