Tedarikçi Değerlendirmede Temel Ölçütlerin Araştırılması ve Analizi

Tedarikçi Değerlendirmede Temel Ölçütlerin Araştırılması ve Analizi

Satınalma’nın en önemli fonksiyonlarından birisi tedarikçilerini seçmesi ve değerlendirmesidir.

…tezin amacı, tedarik zinciri yönetiminde ana sanayinin gözüyle tedarikçileri değerlendirmedeki temel ölçütleri tespit etmektir.

 

İşletmelerde, satınalma bölümlerinin en önemli amacı, ihtiyaç duyulan malzemelerin doğru zamanda, doğru miktarda, istenilen kalitede, en uygun maliyetle, doğru kaynaktan temin edilmesidir. Bu gereksinimlerin karşılanması etkili bir tedarikçi seçme ve değerlendirme çalışması ile mümkün olmaktadır (s. 1).

 

Lotus 1-2-3 yazılımı tedarikçi seçimine ek olarak satınalma kararlarıyla dağıtımı kullanıldı. / Lindo yazılımı / Expert seçim paket yazılımı

 

Tedarik Zinciri

Hammadde evresinden başlayarak son kullanıcıya kadar malların hareketi ile ilgili olan aktivitelerin tümü…

Tedarik Zinciri aynı zamanda etkin bir satın alma ve dağıtım sistemi, ticari ortaklar arasında uzun dönem ilişkilere odaklanma ve ticari örgütün işlemsel bütünleşikliğidir.

 

Tedarik Zinciri Modelleri

1. Deterministik Analitik Model (Değişkenler bilinmektedir.)

2. Stokastik Analitik Model (Değişkenlerden en az biri bilinmektedir.)

3. Ekonomik Model

4. Simülasyon Model

 

Tedarik Zinciri Yönetimi

Doğru ürünü, zamanında ve önceden belirlenen şartlarda tedarik edebilmek, üretim sürecini kısaltıp, kaliteyi artırırken, şirketin değişen ekonomik koşullara ve pazar şartlarına karşı esnek olmasını da kolaylaştırır.

 

tedarik zinciri yönetiminin temel amaçları:

− Müşteri tatminini (duyarlılığını) arttırmak,

− Çevrim zamanının kısalması,

− Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,

− Ürün hatalarını azaltmak,

− Optimize edilmiş taşıma.

− Birim zamanda yapılan iş miktarındaki artışlar,

− Sipariş dolum oranını artırma,

− Tedarik zinciri ile ilgili gidişattaki varsa sorunlardan haberdar olma, / s. 18

 

Tedarik Zinciri Yönetiminde Satınalmayı Tanımlama ve Tedarikçi Seçimi

− Doğru miktar,

− Doğru zaman,

− İstenilen kalite,

− Fiyat.

 

tedarikçi seçim kriterleri: kalite ve zamanında teslimat

Servisin personel ölçüsü tedarikçinin işgücü yeteneğini belirtir. Yetenekler tedarikçinin fiziksel fabrikasının bakım kalitesini belirtir.

 

Tedarikçi Değerlendirmede İstatistiksel Analiz Metodları İle Temel Ölçütlerinin Tespiti

 

Sonuçlar ve Öneriler

…

Hakan Karadelioğlu, Tedarikçi Değerlendirmede Temel Ölçütlerin Araştırılması ve Analizi, Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü

…

Satın Almaya Dair Bildiğimiz Her Şey Neden Yanlış?

Buyology Satın Almaya Dair Bildiğimiz Her Şey Neden Yanlış?

(Martin Lindstrom, Buyology) “Kanın Beyne Hücum Etmesi” olarak adlandırılan bölümde / Sigara tiryakileri üzerinde yapılan deneyi anlatan yazar,

 

…sigara paketleri üzerinde yazan sağlık tehditlerine karşı tiryakilerin tepki gösterdiğini ifade ediyor. Bu kişilerin sigara içmekten uzaklaşmadığını, beynin uyarılmasına rağmen uyarıları algılamadıklarını bununla birlikte sigara içmeyi daha çok arzuladıklarını belirtiyor.

 

…sigara paketleri üzerine yazılan ve çizilen resimlerin aslında tütün endüstrisine katkıda bulunduğunu fakat kimsenin bu satın alma nöropazarlamasına dikkat etmediğini vurguluyor.

 

“Burası Tam Yeri Olmalı” bölümünde ürün yerleştirmenin insanlar üzerinde nasıl bir etki bıraktığına değinen Lindstrom / Bilinçaltına verilen mesajların halk tarafından hoş karşılanmadığını ve halk tarafından bunun “beyin yıkama” olarak tabir edildiğini ifade eden Lindstrom’a göre insanlar kendilerine verilen her şeyin farkında olmak istiyor. Bilinçaltı mesajları farkında olunmadan beyni etkilediği için insanlar tarafından kabullenilebilir mesajlar olarak yer almıyor.

 

Başkalarının davranışlarının taklit edilmesinin ayna nöronlar sebebiyle meydana geldiğini belirten yazar, reklamcılığın geleceği olarak bu nöronların yer alacağını söylüyor. Trendlerin bu nöronlar sayesinde oluştuğunu belirten Lindstrom, “Herkeste iPod var, bende de olmalı” düşüncesinin bir trend olduğunu ve bu trendlerin ayna nöronlar sayesinde oluştuğunu, bu düşünce biçiminin de buna bir örnek olduğunu ifade ediyor.

 

Ürünler içerisindeki ritüellerin ise insanlara rahatlık ve bağlılık yarattığını söyleyen yazar, bunun bir illüzyon yaşattığına değiniyor.

Lindstrom’a göre dinsel ve batıl inançlar markalar tarafından satışları belli seviyede tutmak adına sıkça kullanılıyor.

 

…logoların gösterişli olması durumunda tüketicilerde bu gösterişinin ürün satın alınması amacıyla yapıldığına dair bir düşünce biçiminin oluştuğunu ifade ediyor.

…yazar, bir reklam ne kadar samimi olur ve olduğundan daha az gösterilirse o kadar çok tüketiciler tarafından beğenildiğini söylüyor.

 

Tüketiciler tarafından ürüne yönelik tepkime için sadece “ürün hatırlatması” yapılması gerektiğini belirten Lindstrom “Abercrombie & Fitch, Ralph Lauren ve Marlboro” gibi markaların bu stratejiyi kullandığını belirten örneklerle açıklamalarda bulunuyor.

…

KAPICIOĞLU, Damla (2020), Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Uluslararası Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, s. 363-366

…

Satın Alma Bölümünün Organizasyonu

Sanayi İşletmelerinde Satın Alma Bölümünün Organizasyonu

…satın alma departmanı yöneticisi doğrudan bir üst düzey yöneticisine -genel müdüre, genel müdür yardımcısı ya da genel yöneticiye- rapor verir.

 

 

Tüm işletme için tek bir satın alma programının bazı üstünlükleri bulunmaktadır.

 

…yönetici bütün satın alma politikalarını oluşturur ve yönetir; diğer departmanların ihtiyaçları ile ilgili satın alma program ve prosedürlerini koordine eder; ve çeşitli idari toplantılarda satın alma bölümünü temsil eder. Satın alma bölümü yöneticisinin bölümle ilgili idari, moral, eğitim ve başarı konularında üst yönetime karşı doğrudan sorumluluğu bulunur.

 

Necdet TİMUR, Celil KOPARAL, (1988), Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 1988, 179 - 189

Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemi ve Kısıtlar Teorisi

Üretme-Satın Alma Kararlarında Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemi ve Kısıtlar Teorisi Doğrusal Programlama İle Örnek Uygulama

…modern yöntemlerden faaliyete dayalı maliyet sistemi ve kısıtlar teorisi kullanılabilmektedir.

 

İşletmelerin kapasiteleri pazar talebinin gerisinde kaldığında yöneticiler hangi ürünleri üretecekleri hangilerini dışarıdan tedarik edeceği kararı ile karşı karşıya kalabilmektedir

 

Bu çalışmada / işletmede üretilecek ve dışarıdan satın alınacak ürünleri belirlemede faaliyete dayalı maliyet sistemi ve kısıtlar teorisini ayrı ayrı kullanarak işletmenin karlılık sonucuna etkisi ortaya konulacak,

 

Faaliyete dayalı maliyet sistemi (FDM) temel odak noktası, işletmede ürün üretiminde “kullanılan kaynakların” maliyetini ölçmektir

FDM sistemi kısa vadeli kararlardaki yetersizliği yönünde eleştirilmektedir

 

Kısıtlar Teorisi (KT) / Süreç katkısı “sistemin satışlar yoluyla yarattığı para oranı”, stok, “sistemin satmak amacıyla satın aldığı şeylere yatırdığı tüm para”, faaliyet giderleri ise, “sistemin stoğu süreç katkısına dönüştürmek için harcadığı tüm para” olarak tanımlanmıştır

KT’e göre amaç öncelikle süreç katkısını arttırmak, ardından stok ve faaliyet giderlerini azaltmaktır

KT uzun vadeli kararlardaki yetersizliklerinden dolayı eleştirilmektedir

 

KT kısa vadeli kararlar için uygunken,

FDM uzun vadeli kararlar için uygundur

FDM bilgileri stratejik kararlar vermede oldukça önemlidir, öyle ki FDM yönetime bilgi toplamada ve düşük maliyet ve yüksek kar sağlayan ürünü belirlemede yardımcı olmaktadır

 

FDM için oluşturulan doğrusal programlama modelinde amaç fonksiyonunda maksimize edilecek değer toplam satış gelirinden tüm değişken maliyetlerin direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik ve değişken genel üretim giderleri) çıkartılmasıyla hesaplanır.

 

KT için oluşturulan doğrusal programlama modelinde amaç fonksiyonunda maksimize edilecek değer toplam satış gelirinden sadece tek değişken maliyet olarak dikkate alınan direkt ilk madde ve malzeme çıkartılmasıyla hesaplanır.

 

…

Elif DEMİRCİOĞLU, Mert DEMİRCİOĞLU, (2016), Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 13, Sayı 33, s. 316 - 333

…

Satın Alma Yönetimi

Satın Alma Yönetimi: Teorik Bir Çalışma

İşletmeler artık küreselleşen iş dünyasında kalite, maliyet ve performans unsurlarını içeren rekabet stratejileri geliştirmek durumundadırlar.

 …satın alma yönetimi, işletmelerin rekabet avantajı sağlamasında stratejik bir öneme sahiptir.

 

Satın alma yönetimi kısaca, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru fiyatta ve doğru tedarikçiden temin edilmesi sürecidir.

 

Etkin bir satın alma yönetiminin işlemesi için, iki önemli konu söz konusudur. Bunlardan birisi, tedarikçilerin performansının değerlendirilmesi, diğeri de Tedarikçi hayat seyri yönetimidir.

 

satın alma fonksiyonun amaçları:

• Satın alınması gerekli ürün ve hizmetlerin özelliklerinin belirlenmesi

• En uygun tedarikçinin belirlenmesi

• Tedarikçi ile müzakereler yapmak

• Anlaşma sağlanan tedarikçiye sipariş vermek

• Siparişi takip ve kontrol etmek

• Satın alma sürecini izleme ve değerlendirme

 

1. Satın alma departmanı satın alma talebini alır. Bu talep, talep edilen malzemenin açıklanmasını, istenen miktar ve kaliteyi, istenen teslim tarihlerini, teslim yerini ve satın alma talebinde bulunanın adını içerir.

2. Satın alma departmanı, talep edilen malları temin edebilecek tedarikçileri belirlemelidir.

3. Satın alma departmanı tedarikçiye siparişi verir. Tedarikçi ile pazarlık bu aşamada yapılır.

4. Satın alma departmanı siparişleri takip eder. Olası gecikmeler ilgili departmana iletilir. Sipariş ile ilgili miktar vb. değişiklikler varsa tedarikçiye bildirilir.

5. Tedarikçilerden gelen ürünler kalite ve miktar yönünden kontrol edildikten sonra tedarikçilerden teslim alınır. Gelen mallar istenilen şartları sağlamıyorsa tedarikçiye iade edilir veya detaylı muayene tabii tutulur. Her durumda bilgiler tedarikçi değerlendirme dosyalarına işlenir

6. Daha sonra, satın alınan malzemelerin ve parçaların maliyetlerini düşürmek, performansını artırmak amacıyla fonksiyonları test edilerek değer analizi yapılır.

 

Satın alma departmanı, / işletme ve tedarikçiler arasında bir köprü vazifesi görür

 

Kalite, satın alma kararında temel faktördür.

Tedarikçi sürekli izlenir ve değerlendirilir.

 

Tedarik zinciri yönetimi, müşteriler ve diğer ortaklar için katma değer yaratan ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin sağlandığı, hammadde tedarikçilerinden son kullanıcılara kadar ki iş süreçlerinin yönetilmesidir

 

Tedarik zinciri yönetiminin işletmelere sağladığı yararlar:

• Teslimat performansının iyileştirilmesi

• Stokların azalması

• Çevrim süresinin kısalması

• Tahmin doğruluğunun artması

• Zincir boyunca verimliliğin artması

• Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi

• Kapasite gerçekleşme oranının artması

 

iyi bir tedarikçi:

• Tedarikçi, konusunda yetenekli ve sorumluluk sahibi olmalıdır.

• Tedarikçi, fiyat değişikliklerine ilişkin bilgileri zamanında sağlamalıdır, böylece rekabetçi fiyat seviyesini sürdürecektir.

• Tedarikçi, pazarın ihtiyaçlarını en iyi şekilde nasıl karşılayabileceğini araştırmalı ve anlamaya çalışmalıdır.

• Tedarikçi, doğru kalitede ve miktarda ürünleri tutarlı bir şekilde sağlayabilmelidir.

• Tedarikçi, yeni ve geliştirilmiş ürünler hakkında ve bu ürünleri nasıl kullanılacağı konusunda sürekli bilgi vermelidir.

• Tedarikçi profesyonel olmalıdır, sorunları kolayca takip etmeli ve çözüm üretici olmalıdır.

• Tedarikçi, finansal kontrol açısından yetenekli olmalıdır.

 

…maliyet, kalite ve teslimat performansının tedarikçi seçiminde en önemli üç ölçüt

 

…fiyat, kalite, hizmet ve dağıtım ölçütleri (servis-iletişim)

 

Tedarikçi hayat seyri / kısa hayat seyirli bir ürünün tedarik zinciri daha esnek ve daha dinamik olmalıdır. Çünkü ürünün kısa bir zamanda satılması ve stokların bu zaman içerisinde tüketilmesi gerekmektedir

 

Satın alma yönetimi, tedarik zinciri yönetiminin bütünleşik bir parçası konumundadır.

Satın alma, para ile ilgili işleri kapsarken, tedarik, işletmenin ihtiyaç duyduğu ürün ve hizmetlerin alımı ile ilgili işlemleri içerir

 

…

Cenk Murat Koçoğlu, Muharrem Avcı, (2014), Kastamonu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, s.33 - 47

…

Üretim İşletmelerinde Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımı Sorunları ve Çözüm Önerileri: Örnek Uygulama Mobilya Sanayi

Üretim İşletmelerinde Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımı Sorunları ve Çözüm Önerileri: Örnek Uygulama Mobilya Sanayi

Giriş

çalışmamızın son bölümünde / Test sonucunda elde ettiğimiz KMO değeri, uygun olan ölçeğe faktör analizi uygulanmış analiz öncesinde var olan 16 ifadeden ‘Satış sonrası’ ve ‘Fuar geri dönüm’ ifadeleri faktörleşmeyerek 14 adet ifadeden üç adet faktör elde edilmiştir.

Sonraki aşamada birinci faktör ‘tedarik yönetimi faktörü ’nün yaşa, cinsiyete ve deneyim süresine göre anlamlı fark gösterip göstermediği T-Test ve Anova ile test edilmiş, sonucunda tedarik yönetimi algısının cinsiyet ve yaşa göre anlamlı farklılık gösterdiği, deneyim süresi ise anlamlı fark göstermediği anlaşılmıştır.

 

Birinci Bölüm

1. Tedarik Zinciri Yönetimi

Bir tedarik zinciri, ham madde ve parçaları temin etmek; bu hammadde ve parçaları nihai ürüne dönüştürmekle başlayıp bu ürünlere değer katmak; ürünleri perakendecilere veya müşterilere dağıtmak ve pazarlamakla devam eden bir süreçtir.

 

Tedarik zinciri satılacak mal için gerekli satın alma ve elde etme ile başlar. Ardından, satışların desteklenmesi amacıyla envanter yönetimi ve depo yönetimine yönelir. Ürünlerin müşterilere teslimatıyla son bulur

 

Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir

 

Tedarik Zinciri

1 Müşteri İlişkileri Yönetimi

İşletmelerin / müşterilerinin gereksinimlerini bilmeleri ve buna göre önlem almalar gerekmektedir. Bu noktada en büyük yardımcı müşteri ilişkileri yönetimidir.

 

2 Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci

 

3 Talep Yönetimi Süreci

…müşterilerin neyi, ne zaman satın alacaklarını belirlemeye çalışmak / İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak için anahtar müşteri ve satıcı verilerini kullanır.

 

4 Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci

…müşteri siparişlerini zamanında karşılamak

 

5 İmalat Akış Yönetimi Süreci

…üretim süreçleri, piyasa değişikliklerine cevap verecek esneklikte tasarlanmıştır. Siparişe özel kitle üretimi yapmak için esnekliğe gereksinim vardır.

 

6 Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

 

7 Ürün Geliştirme Süreci

 

8 İade Süreci

…

 

Tedarik Zincirinin Temel Fonksiyonları

1 Talep Sipariş Yönetimi

…müşteri talebini tedarik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir,

 

2 Satın Alma

…tedarikçi performanslar sürekli takip edilmelidir, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır.

 

3 Planlama

4 Stok Yönetimi

 

5 Depo Yönetimi

 

6 Sevkiyat (Taşıma)

 

Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler arasında her türlü bilgi paylaşımını sağlaması, gereksiz kaynak kullanımını engellemesi, zaman yönetimine yardımcı olması, yatırım, stok ve lojistik maliyetlerini düşürmesi ve stok devir hızını artırması gibi başlıca avantajları bulunmaktadır.

 

Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları

Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akısını gerçekleştirmek,

Stok maliyetlerini ve kayıpları en düşük seviyede tutmak,

Ürünün kalitesini korumak,

 

Tedarik zinciri yönetiminde genel hatlarıyla kritik başarı ölçütleri şunlardır (s. 14)

1) Doğru ürün / 2) Doğru miktar / 3) Doğru zaman…

 

İkinci Bölüm

2. Üretim Sektörü

…mal veya hizmetin üretildiği sisteme “üretim sistemi” adı verilir. Bu sistemin organize edilmesi, planlanması ve planların yürütülmesi faaliyetinin tamamı “üretim yönetimi” olarak adlandırılır.

 

Üretim yönetimi: planlama, organizasyon ve kontrol

 

…üretim sisteminin üzerine inşa edildiği temel ilkelerden biri kalitedir.

Kalite problemlerini kaynağında yok etmek esastır. Bu yüzden, tedarik edilen girdilerle ilgili kalite sorunları tedarikçilerin sorumluluğundadır.

 

Üçüncü Bölüm

3. Dünyada ve Türkiye’de Mobilya Sektörü

ABD‘de 1991 yılında yayımlanmış ve içinde Dünyanın çeşitli ülkelerinden 7000’e yakın mobilya ürününün değinildiği eserde, bir tane bile Türk Mobilyasından örnekler verilmemiştir.

 

Türkiye dünya üretiminde yaklaşık %1‟lik payı ile Brezilya ve Vietnam’dan sonra gelmektedir.

 

Dünyada mobilya üretiminde son beş yılda en büyük üretici olarak Çin ön plana çıkmıştır. Çin mobilya üretiminde %25’lik pay ile açık ara önde olup, ABD %15, İtalya %8, Almanya % 7 pay oranları ile Çin’i takip etmektedir. Bu dört ülke dünya mobilya üretiminin %55‟ini gerçekleştirmektedir.

 

En çok mobilya tüketen ülkeler / sosyal ve ekonomik refahı yüksek olan gelişmiş ülkeler…

 

İtalyan mobilya üreticilerinin rekabet gücü, rakipleri karşısında kullanılan materyallerin kalitesi, estetik ve proje unsurlarına bağlı olarak yüksektir.

 

2010 yılında Çin dünyaya 39,3 milyar dolar değerinde mobilya ihraç etmiş, bu değer ile dünyada en fazla ihracat gerçekleştiren ülke olmuştur.

 

Türk Mobilya Sanatı

Selçuklularda ağaç malzemeden yapılan eserler arasında titizce işlenmiş oyma ve kakmalı mihrap, minber, rahle, kapı ve pencereler görülmektedir.

 

Osmanlıların son dönemlerine kadar masa, sandalye, büfe, komodin gibi mobilya türlerinin geniş kullanımı görülmemiştir. Daha çok alçak sedirlere oturulmuş, yer sofralarında yemek yenmiş ve duvarların üst kısımlarına dizilmiş yarı kapalı raflar, ağaç malzemeden yapılmış gömme dolaplar kullanılmıştır.

 

Mobilya sanayi katma değer açısından da ülkemizin önde gelen sektörlerinden olup ihracatta yerli kaynakları en çok kullanan ve ithal ürünlere bağımlılığı en az olan sektörlerden biri olarak ekonomiye katkısı artarak devam etmektedir.

 

Sektörün ülke coğrafyasındaki konumlanışı ise; başta İstanbul ve Kayseri olmak üzere İzmir, Bursa, Ankara, Adana gibi illerde yoğunlaşmaktadır.

 

İstanbul’da, en önemli iki mobilya üretim merkezi, İkitelli Organize Sanayi Bölgesindeki 778 mağaza ile MASKO ve 350 mağazası ile küçük sanayi sitesi MODOKO’dur.

 

Hammadde kaynaklarına yakın olmasının avantajını iyi değerlendiren İnegöl, mobilyasıyla da anılmakta olup, Bursa-İnegöl mobilyacılık sektöründeki istihdam düzeyi itibari ile İstanbul’un ardından gelerek ikinci sıradadır.

 

Kayseri’de mobilya sektörünün yükselişi, kanepe, koltuk ve yatakla başlamıştır. Teknolojik gelişmeler ve yeni yatırımlarla bugün mobilyanın her dalında üretim yapan firmaları ile Kayseri, Türkiye’nin önemli bir mobilya merkezi haline gelmiştir.

 

2012 yılında Türkiye mobilya ihracatı / yaklaşık 1,9 milyar dolar düzeyinde gerçekleşmiş ve 209 ülkeye ihracat yapılmıştır.

Türkiye 2011 yılında 825 milyon dolar değerinde mobilya ithal etmiştir

 

Rekabet koşullarının yoğun olduğu ve bu rekabetin kıyasıya devam ettiği pazarlarda firmalar varlıklarını devam ettirebilmek, rakiplerin arasından sıyrılıp farklılaşabilmek için yoğun arayışlar içerisindedirler. Yeni ürün sunumuyla başlayan farklılık yaratma çabaları, zaman içinde düşük maliyetli üretim, toplam kalite yönetimi uygulamaları sürecinden geçerek müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkilerine doğru bir gelişim göstermiştir. Bu süreç sonucunda müşteri tatminini gerçekleştirmeye yönelik çalışmalar ise marka yönetiminin önemini ortaya çıkarmıştır.

 

Dördüncü Bölüm

4. Uygulama

…

Tedarikçi seçiminde referans bilgileri aranmalı

tedarikçiler ile işletme arasında hedefler belirlenmeli

Satın alma işlemleri gerçekleşmeden önce gerekli pazar araştırması yapılmalıdır.

 

Sonuç

…yeni ürün tasarımlarının olmayışı nedeniyle piyasada tutulan ürünlerin taklit edilerek pazara sunulması, termin sürelerine sadık kalınmaması, hammadde tedarik sürecinde karşılaşılan sıkıntılar, uzun vadeli satışların olması ve piyasada dönen çeklerin karşılıksız çıkma ihtimali, sektörde görev alacak nitelikli personelin olmayışı, personel devir hızının yüksek olması işletmelerin en yoğun şekilde karşılaştığı sorunlar olduğu tespit edilmiştir.

 

…termin sürelerine sadık kalınmaması, /  ürünlerin kalitesi noktasında eksikliklerin yaşanması tedarikçiler ile en sık yaşanılan sorunlardır.

 

Öneri

Ülkemizde faaliyette bulunan işletmelerin devletten en fazla destek beklediği noktalar ağırlıkla, sektörde istihdam edilmek üzere üniversitelerde mobilya sanayine yönelik bölümlerin açılması, teşviklerin yetersiz olması, vergilerin fazlalığı ve taklit ürünlerin tespit edilmesi noktasında ki eksiklikler ve taklit ürün üreten işletmelere yönelik caydırıcı cezaların olmadığıdır.

…

A. Bahattin Dalgakıran (2016), Üretim İşletmelerinde Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımı Sorunları ve Çözüm Önerileri: Örnek Uygulama Mobilya Sanayi, Yüksek Lisans Tezi, Yaşar Üniversitesi, Uluslararası Lojistik Yönetimi Anabilim Dalı, İzmir

İnşaat Sektöründe Tedarik Yönetimi ve Tedarikçi Seçim Yaklaşımları

İnşaat Sektöründe Tedarik Yönetimi ve Tedarikçi Seçim Yaklaşımları

İnşaat projeleri emek yoğun etkinlikler olması itibari ile tedarik faaliyetlerine sıkça rastlanmaktadır.

Tedarik yönetimini / planlama, yürütme, izleme ve kapanış şeklinde dört aşamaya bölerek sistemi oturtmaya çalışmaktadır.

 

Bu çalışmada / İlk etapta inşaat projesinin diğer sektörlerden farkları ve inşaat sektörüne özgü proje yönetimi alt başlıkları ifade edilmeye çalışılmıştır. İkinci kısma geçildiğinde ise proje yönetimi alt başlıklarından olan tedarik yönetimi inşaat sektörüne has anlatımlarla altı doldurulmaya çalışılmıştır. Üçüncü kısımda ise tedarik yönetimi süreçleri anlatımı paralelinde karşılaşılan verilerin değerlendirilmesi ve bir sonraki sürece kaynaklık edebilecek bir yapı haline getirilmeye çalışılmıştır. / s. 2

 

Proje Yönetimi

İnşaat projelerine bakıldığında manzara, maliyet, yerel yönetimler, parsel/ada vb. birçok yerel veya yerel olmayan değişkenler girdiği için yerine özgü problem çözüm yollarına gidilmektedir.

 

Diğer sektörlerde standartlaşma seri üretime geçilebilmesi beraberinde örgütlenmeyi getirerek kontrolü ve kalitenin kontrol altına tutulmasına yardımcı olmaktadır. Bu örgütlenme inşaat sektöründe yapılamadığı için kalite, maliyet, zaman vb. kısıt performansında dalgalanmalara neden olmaktadır. / s. 7

 

Proje / on alt başlıkta incelenerek kompleks yapısı ayrıştırılır. Böylelikle projeler daha kolay idare edilmeye çalışılmaktadır.

 

Proje Yönetimi Bilgi Alanları

1. Entegrasyon Yönetimi

Entegrasyon yönetimi sayesinde projenin ihtiyaçları olan tüm faktörlerin uygun süreç içinde projeye dahil edilebilmesini sağlamaktadır

 

2. Kapsam Yönetimi

Projelerin hedeflerinin kendine özgü olması itibariyle kalite, zaman vb. birçok parametrenin kapsama uygun ifade edilmesi gerekmektedir

 

3. Zaman Yönetimi

Projenin gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulacak tüm aktivitelerin tanımları yapılmalıdır. Tanımlaması sonrası bu aktivitelerin öncelik sıralarına göre sıralaması yapılarak gerçekleşme sürelerini göz önünde bulundurarak dokümante edilmesi gerekmektedir.

Zaman yönetimi projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri, nakit akışı gibi birçok proje etmenin doğru zamanda bir araya gelmesini sağlayarak proje mekanizmasının makine çarklarına benzer şekilde hareket etmesine yardımcı olmaktadır / s. 10

 

4. Maliyet Yönetimi

Nakit akışı ve hizmet akışı arasında sağlıklı bir denge olmadığı taktirde firma zarar görmeye başlayacaktır

 

5. Kalite Yönetimi

Projede yer alan hizmet ve ürünlerin şartnameler, prosedür ve sözleşmeler gibi dokümanlarda beklentiye paralel performans analizlerini sürekli inceleyerek proje hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olmaktadır.

 

6. İnsan Kaynakları Yönetimi

…projeye dâhil olan bireylerin doğru idare edilmesi, doğru ekiple çalışmaları ve doğru sorumluğun verilmesi gerekmektedir.

 

7. İletişim Yönetimi

…bilgi akışını doğru bir şekilde yöneterek projedeki verimliliğin artmasında büyük etkenlerden biri olmaktadır.

 

8. Risk Yönetimi

Risklerin belirlenmesi ve çözüm yollarının aranması daha risk doğmadan çoğu zaman önüne geçilebilmektedir

 

9. Tedarik Yönetimi

Hizmet veya ürünlerin projeye zarar vermeden dâhil olması için ciddi bir yönetim beceresi gerekmektedir.

Projelerin özgünlük durumları tedarik yönetimi yol haritasının da her seferinde yeniden ve proje özel olarak hazırlanmasını mecbur kılmaktadır

Sürekli değişen tedarikçiler projeler için risk teşkil ettiği gibi tedarikçi ve proje arasında oluşturulması zor olan aidiyet duygusuna da zarar vermektedir.

 

10. Paydaş Yönetimi

…

 

İnşaat Sektöründe Tedarik Yönetimi

…seri üretim yapan sektörlerde çalışan kurum ve kuruluşlarda üretilecek olan standartlaştırılmış modüllerin tedariki ve projeye entegresi sırasında daha az problemlerle karşılaşılmaktadır. Süreklilik sağlanmış olan modüllerin tedarikinde daha fazla verimlilik sağlandığı gibi niteliği hakkında da yüksek performans elde edilebilmektedir

Hizmet tedarikinin inşaat alanlarında ihtiyaç duyulması beraberinde birçok sorunu ortaya çıkarmaktadır.

 

Tedarikçilerin dahil olma süreçlerini kısaltmak için bilgi akışını sürekli hale getirmek ihtiyaç haline gelmektedir.

 

Tedarikçi

Projenin ihtiyaçlarını karşılamasına karşılık tedarikçiye gerekli ödemeler yapılarak alıcı - tedarikçi arasındaki etkileşim sonlanmış olmaktadır.

Projeler için hizmet etkileşimi önemi yadsınamayacak kadar fazladır.

 

İnşaat Projelerinde Tedarikçi Seçim Davranışları ve Şirket Politikalarına Uygunluklarının Analizi Üzerine Alan Çalışması / s. 65 vd.

Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) karar vermede en sık başvurulan yöntemlerin başında gelmektedir.

 

Sonuçlar ve Öneriler

Yapılan çalışmaya bakıldığında üç farklı projedeki şirket politikasının farklı olduğu görülmektedir.

1. Küçük Ölçekli Proje: Kalite, Esneklik/Tasarım ve Teslimat/Süresi

2. Orta Ölçekli Proje: Kalite, Fiyat ve Teslimat/Süresi

3. Büyük Ölçekli Proje: Kalite, Teslimat/Süresi ve Fiyat

…

Tarık Yurdal (2022), İnşaat Sektöründe Tedarik Yönetimi ve Tedarikçi Seçim Yaklaşımları, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü

…

Satın Alma Veritabanı Yönetim Sistemi ve Bir Uygulaması

Satın Alma Veritabanı Yönetim Sistemi ve Bir Uygulaması

…maliyet kontrolü ve güçlü bir rekabet potansiyeli için etkin çalışan bir satın alma süreci hayati önem taşımaktadır.

-doğru zaman, doğru miktar, doğru fiyat, doğru kalite ve doğru kaynak seçimi- nasıl gerçekleştirilebileceği, elektronik ortam üzerinden yürütülen bir sistem ile bu sürecin nasıl iyileştirilebileceği tartışılacaktır.

 

Satın Alma Yönetimi

Günümüzde minimum stok ile çalışmak ve en uygun şartlarda satın alma yapmak zorunluluktur.

Satın alma departmanı, malzemelerin performansını, özelliklerini, fonksiyonlarını, temin edilebilirliklerini ve tedarikçilerini bilmelidir.

 

Satın Alma Süreci

…satın alma talebi: talep edilen malzemenin açıklamasını, istenen miktar ve kaliteyi, istenen teslim tarihlerini, teslim yerini / içerir.

Satın alma / tedarikçileri / belirler.

…siparişi verir. / pazarlık bu aşamada yapılır.

Tedarikçilerden gelen mallar kalite ve miktar yönünden kontrol edildikten sonra tedarikçiden teslim alınır. / bilgiler tedarikçi değerlendirme dosyalarına işlenir.

 

…tedarikçilerin belirlenmesi: tedarikçilere ilişkin / bilgi kaynakları /

 

Tedarikçi Değerlendirme Kriterleri

Tedarikçinin tecrübesi, tanınmışlığı ve sertifikaları / Endüstrinin kabul ettiği standartta sertifikalarının (ISO 9000, DİN, TSE vb. gibi) olup olmadığı da tedarikçinin değerlendirilmesi açısından önemli bir kriterdir.

 

Fiyat düzeyi / işlem stili ve kültürü / finansal durumu / Esneklik ve teknik yeterlilik

 

Tedarikçi Seçimi

Tedarikçi, işletmenin yönetim ilkelerini bilmeli

Tedarikçinin / tutarlı bir yönetim sistemi olmalı

teknolojik gelişmelere yatkın olmalı

gerekli üretimi karşılayacak şekilde yatırım imkanı olmalı

…

 

“Kategori Yönetimi” kavramı, satın alma kavramının yerini almaya adaydır.

Kategori Yönetimi; ürün gruplarını bağımsız birer işkolu gibi ele alarak, müşterileri tatmin etmek için gerekli düzenlemeleri yapan dairesel bir süreçtir (s. 9).

 

Kategori Yöneticisi; müşterilerin verimli ve karlı bir şekilde hizmet almalarına, başta tedarikçiler olmak üzere tüm iş ortaklarıyla entegre bir biçimde iş yapabilmelerine zemin hazırlarlar.

 

Satın Alma Teknikleri Yönetimi

Müzakere, / davranışları etkileme özelliğine sahip olan bilgi ve gücün kullanılmasıdır.

Güç: Rekabetin gücü / Risk almanın gücü / Uzman olmanın sağladığı güç /

Zaman: Taraflar pazarlık süreci sonuna yaklaşınca strese girerek pazarlığı hemen sonlandırmak ister. Bu nedenle müzakere için ayırdığı süre uzun olan taraf daha güçlü olacaktır.

Bilgi: Satın alma verileri içinde “ürün tedarikçileri”, “birden fazla tedarikçi için ürün listeleri” vb. bulunur.

Müzakereye başlamadan önce karşı taraf hakkında, ürettikleri malın maliyeti, nelere öncelik verdiği, pazarlığa ne kadar süre ayırdığı, nasıl bir organizasyon olduğu vb. konularda bilgi toplamak uygun olacaktır (s. 12).

 

Malzeme İhtiyaç Planlaması

…stok yönetimi için kullanılan bir metot / büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir.

MİP /

(1) Neye ihtiyaç duyuluyor?

(2) Ne kadar miktarda ihtiyaç duyuluyor?

(3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor?

(4) Sipariş ne zaman verilmeli? / sorularının yanıtlarını üretmeyi amaçlar.

 

MİP sisteminin etkinliği ve verimliliği, verilerin kayıt ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir (s. 14).

 

MİP periyodik olarak yeniden yapılandırılır. Yenileyici yaklaşım, az sıklıkla yapılan planlamaya yönelik tasarlanmıştır ve parti işleme tekniklerini kullanır.

 

MİP sisteminin üç ana girdisi vardır. Bunlar Ana Üretim Programı, stok bilgileri ve ürün yapısı bilgileridir.

 

MİP sistemi, basitçe, ürün ağacından yola çıkarak ana ürünün talebine göre bağımlı parçaların talebini belirlemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler titizlikle saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin edilemeyebilir.

 

Ana Üretim Programı

Ana üretim planlaması, MİP sisteminin temel girdisi ve onu yürüten kuvvettir. MİP, Ana Üretim Programını alarak onu zaman-bazlı parça ihtiyaçlarına dönüştürür.

AÜP genellikle zaman bazlı ihtiyaçlar şeklinde ifade edilir.

AÜP’nin temel iki girdisi müşteri siparişleri ve ürün satış tahminleridir.

 

Ürün Yapısı Bilgileri

…ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça veya montaj parçaları ile ilgili tüm bilgileri içerir.

 

Bilgisayar kullanımının getireceği faydalar:

1. Büyük miktarlarda veri saklayabilme yeteneği

2. Bilgiye hızlı erişim

3. Söz konusu bilgileri organize etmek ve onlara erişmek için paket programların bulunabilirliği… / s. 20

 

Stok Bilgileri

Stok bilgileri, her stok için eldeki mevcut ve sipariş edilmiş miktar durumunu içerir.

 

MİP sistemi kullanımının sağladığı faydalar

• Satışları artırır.

• Fiyatları düşürür.

• Stok miktarını azaltır.

• Müşteri servislerinin iyileşmesini sağlar.

• Pazar talebinin daha iyi karşılanabilmesini sağlar.

• Ana programın değiştirilebilmesi yeteneği sağlar (esneklik).

• Hazırlık ve değiştirme maliyetlerini azaltır.

• Boş geçen zamanı azaltır. / s. 23

 

MİP yaklaşımı, başlıca son ürün-parça ilişkisine dayalı üretim sistemlerine uygulanabilir.

 

Kapasite İhtiyaç Planlaması

Kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim ihtiyaçları ile uyum içinde olacak şekilde seviyelerini ayarlar.

 

Kaynak İhtiyaç Planlamasının amacı, üretim planını karşılayacak olan ana kaynakların bütünleşik olarak seviyelerini belirlemektir.

 

Kaba Kesim Kapasite Planlamasının amacı, Ana Üretim Programı ihtiyaçlarına göre gerekli kaynakları belirlemektir.

 

KİP, kısa dönemden orta döneme kadar bir planlama aralığında malzeme planının uygulanabilmesi için gerekli spesifik işgücü ve makine-teçhizat miktarını belirler.

 

KİP, bir organizasyona düzeltici önlemleri zamanında alınabilecek şekilde iş merkezlerindeki aşırı yüklemeleri, düşük yüklemeleri ve darboğazları görebilme imkanı sağlar.

 

Üretim Kaynakları Planlaması

…üretim-pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir.

ÜKP üretim yapan bir şirketin malzeme-tezgah-para-insan gibi kaynaklarının eş güdüm içinde kullanılmasını sağlamak için geliştirilmiş bir yöntemdir.

 

Kurumsal Kaynak Planlaması

…işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayan bütünleşik yönetim sistemlerine verilen genel addır.

 

Uygulama Projesi

Bir havalimanı işletmesinde incelenen satın alma süreci…

 

Access / MySQL / IBM DB2 /  SQL Server / PostgreSQL / Oracle

 

Veritabanı seçiminden sonra tabloların yapılandırılması…

 

Veritabanı olarak MS SQL server, güvenlik ve sürekliliği açısından kullanılmış... Web programlama dillerinden ASP tercih edilmiş...

…öncelikle kullanıcı tablosu oluşturulmuş

Satın alma yapılacak malzemeler için firmalardan istenen tekliflerin kaydedildiği tablo…

Sipariş tablosunda satın alma kararı verilen firmaya verilen sipariş formu tutulur.

Satın alma formlarının tutulduğu tablo

Satın alma yapılan firmaların yer aldığı tablo

Talebi yapılan malzemelerin listesi

 

Uygulama Bulguları

Satın Alma, verilen siparişlerin kaydından malın teslim alınmasına ve fatura girişine dek tüm aşamaları kapsayan tümleşik bir süreçtir.

 

Tedarikçi firmaların teslim süreleri ve fiyat bilgileri kayıt altına alındığından tedarikçi performansı oluşturulur

 

Sonuç ve Değerlendirme

…

…

Akteke, Halil (2007), Satın Alma Veritabanı Yönetim Sistemi ve Bir Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü

…

Proje Yönetiminde Tedarikçi Seçimi İçin Bir Model Önerisi

Proje Yönetiminde Tedarikçi Seçimi İçin Bir Model Önerisi

Dickson’ın tanımladığı tedarikçi seçim kriterleri / s. 2

Kalite / Teslim Tarihine Uyma / Geçmiş Dönem Performansı / Garantiler / Üretim Kapasitesi / Fiyat…

 

Tedarikçi değerlendirme kriterlerinde öne çıkan başlıklar (sırasıyla): Kalite, Teslim, Fiyat/Maliyet, Üretim Kapasitesi, Servis-Hizmet…

 

Tedarikçi seçim / süreci, farklı tedarikçilerin belirli kriterler temelinde değerlendirilmesinden oluşmaktadır.

 

…bir projede yapılacak olan tedarikçi seçiminin o projenin temel başarı faktörlerindeki ağırlıklarla ilişkilendirilmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

…çalışma içerisinde projelerde tedarik edilecek olan ürün veya hizmetlere yönelik tedarikçilerin seçiminden yola çıkılarak tüm proje portföyünü ve stratejileri temel alan bir sayısal model sunulması amaçlanmıştır (s. 14).

 

Proje ve Proje Yönetimi

Proje: bir amaca ulaşmak için gösterilen geçici bir çaba

 

Projenin belirli bir amacı vardır. Her proje iyi tanımlanmış, ortak bir amaca sahiptir.

Proje geçicidir.

Projelerde daha önceden yapılmamış bir şey yapılmaktadır.

Projeler kısıtlı kaynaklarla gerçekleştirilmektedir.

Proje, çeşitli örgütsel yapıların kurulmasını ve değişik fonksiyonel ilişkilerin geliştirilmesini gerektirir.

 

Projenin hedefi, süresi ve maliyeti… Bu üçü proje yönetiminin temel faktörleridir.

 

PMI - PMBOK

350.000’e yakın üyesi ile / proje yönetimi ile ilgili standartlar hazırlanmıştır.

 

Proje Tedarik Yönetimi / s. 42

Tedariklerin planlanması sürecinde ne, ne zaman, ne kadar ve nasıl alınacak sorularının cevapları aranır.

 

…süreç içerisinde kullanılan sözleşme türleri, alıcı ve satıcı arasındaki riskin dağılımı açısından kritiktir.

Kesin Fiyatlı Sabit Sözleşmeler: Kapsam değişmediği sürece fiyat aynı kalır. Olumsuz performans kaynaklı maliyet artışı satıcıya yansıyacaktır. Alıcı tedarik edilecek ürün ya da hizmetlerin tanımlarını tam olarak belirtmelidir.

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler: Belli bir tavan fiyat yer almaktadır. Nihai sözleşme fiyatı satıcının performansına göre belirlenir.

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı Sözleşmeler: Sözleşmede yer alan özel bir hükümle sözleşme fiyatında ayarlama yapılabilir (enflasyon vb.).

 

Tedarikçi Seçimi

Tedarikçi seçimi; maliyet, kalite, performans, teknoloji vb. kriterleri içeren bir karar verme sürecidir

 

Tedarikçi seçiminde / 2000’li yıllarda kalite ve teslim, en çok önem verilen kriterler olmuştur.

 

Proje Yönetiminde Tedarikçi Seçimi İçin Bir Entegre Bulanık Model Önerisi

QFD metodu 1966 yılında Yoji Akao tarafından geliştirilmiştir

QFD metodunun temeli, müşteri ihtiyaçlarının tasarım ve üretim özelliklerine yansıtılması amacıdır / s. 58

 

QFD metodunun gelişiminde iki ana etmen yer almaktadır:

 Tasarım kalitesinin arttırılması

 Planlı kalite kontrol şemaları ile üretim ve üretim personelinin geliştirilmesi

 

Bulanık ANP

Analitik Hiyerarşi Süreci / ANP için bir başlangıç noktası oluşturmaktadır.

 

Pareto Analizi / s. 62

Vilfredo Pareto, gelir dağılımının eşit olmadığını göstermek amacıyla 1897 yılında bir çalışma gerçekleştirmiştir.

…toplumun gelirinin %80’lik kısmının toplumdaki %20’lik bir gruba ait olduğu belirtilmiştir.

 

Pareto diyagramının uygulanması / s. 62

Hataya sebep olan tüm unsurlar sıralanır.

Belirlenen bir zaman aralığında hataların gerçekleşme verileri tespit edilir.

Veriler en büyük değerden en küçüğe sıralanır.

 

…tüm yapılar içerisinde varlıklarının temeli olan misyon ve onları geleceğe taşıyacak vizyon ifadeleri büyük önem arz etmektedir.

Gerek performans ölçümü, gerek düzeltici faaliyetler ve hedef/gerçekleşen durum ilişkisini gözlemlemek amacıyla, kurumlar yıllık hedeflerini ağırlıklandırarak bir sıralamaya tabi tutarlar.

 

Önerilen Model İle Tedarikçi Seçimi Uygulaması / s. 72

…

Tosun, Süleyman (2014), Proje Yönetiminde Tedarikçi Seçimi İçin Bir Model Önerisi, Doktora Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü

…

İŞ KANUNU

İŞ KANUNU ve konuyla ilgili mevzular

Kanun Numarası : 4857

Kabul Tarihi : 22/5/2003

 

Eşit davranma ilkesi

Madde 5

İş ilişkisinde / ayrım yapılamaz.

Aynı veya eşit değerde bir iş için cinsiyet nedeniyle daha düşük ücret kararlaştırılamaz.

İş ilişkisinde veya sona ermesinde yukarıdaki fıkra hükümlerine aykırı davranıldığında işçi, dört aya kadar ücreti tutarındaki uygun bir tazminattan başka yoksun bırakıldığı haklarını da talep edebilir.

…

 

İş Sözleşmesi, Türleri ve Feshi

İş sözleşmeleri belirli veya belirsiz süreli yapılır.

 

…en çok otuz iş günü süren işlere süreksiz iş, bundan fazla devam edenlere sürekli iş denir.

 

Süreli fesih

Madde 17 - Belirsiz süreli iş sözleşmelerinin feshinden önce durumun diğer tarafa bildirilmesi gerekir.

 

Bildirim şartına uymayan taraf, bildirim süresine ilişkin ücret tutarında tazminat ödemek zorundadır.

 

Fesih hakkının kötüye kullanılarak sona erdirildiği durumlarda işçiye bildirim süresinin üç katı tutarında tazminat ödenir.

 

Feshin geçerli sebebe dayandırılması

Madde 18

…aşağıdaki hususlar fesih için geçerli bir sebep oluşturmaz:

f) Hastalık veya kaza nedeniyle 25 inci maddenin (I) numaralı bendinin (b) alt bendinde öngörülen bekleme süresinde işe geçici devamsızlık.

 

Sözleşmenin feshinde usul

Madde 19

 

Fesih bildirimine itiraz ve usulü

Madde 20

…işçi, fesih bildiriminde sebep gösterilmediği veya gösterilen sebebin geçerli bir sebep olmadığı iddiası ile fesih bildiriminin tebliği tarihinden itibaren bir ay içinde işe iade talebiyle, İş Mahkemeleri Kanunu hükümleri uyarınca arabulucuya başvurmak zorundadır. Arabuluculuk faaliyeti sonunda anlaşmaya varılamaması hâlinde, son tutanağın düzenlendiği tarihten itibaren, iki hafta içinde iş mahkemesinde dava açılabilir.

Feshin geçerli bir sebebe dayandığını ispat yükümlülüğü işverene aittir.

Geçersiz sebeple yapılan feshin sonuçları

Madde 21

İşverence geçerli sebep gösterilmediği veya gösterilen sebebin geçerli olmadığı mahkemece veya özel hakem tarafından tespit edilerek feshin geçersizliğine karar verildiğinde, işveren, işçiyi bir ay içinde işe başlatmak zorundadır. İşçiyi başvurusu üzerine işveren bir ay içinde işe başlatmaz ise, işçiye en az dört aylık ve en çok sekiz aylık ücreti tutarında tazminat ödemekle yükümlü olur.

 

Çalışma koşullarında değişiklik ve iş sözleşmesinin feshi

Madde 22

İşveren / çalışma koşullarında esaslı bir değişikliği ancak durumu işçiye yazılı olarak bildirmek suretiyle yapabilir.

 

İşçinin haklı nedenle derhal fesih hakkı

Madde 24

Sağlık sebepleri

Ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan haller

 

e) İşveren tarafından işçinin ücreti kanun hükümleri veya sözleşme şartlarına uygun olarak hesap edilmez veya ödenmezse,

 

İşverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı

Madde 25

Sağlık sebepleri

 

Ücret ve ücretin ödenmesi

Madde 32

Ücret en geç ayda bir ödenir.

 

Ücretin gününde ödenmemesi

Madde 34

Ücreti ödeme gününden itibaren yirmi gün içinde… / ödenmeyen işçi, iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınabilir.

…işçilerin bu nedenle iş akitleri çalışmadıkları için feshedilemez ve yerine yeni işçi alınamaz, bu işler başkalarına yaptırılamaz.

 

Fazla çalışma ücreti

Madde 41

Fazla çalışma, Kanunda yazılı koşullar çerçevesinde, haftalık kırkbeş saati aşan çalışmalardır.

Her bir saat fazla çalışma için verilecek ücret normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde elli yükseltilmesi suretiyle ödenir.

 

Fazla çalışma veya fazla sürelerle çalışma yapan işçi isterse, bu çalışmalar karşılığı zamlı ücret yerine, fazla çalıştığı her saat karşılığında bir saat otuz dakikayı, fazla sürelerle çalıştığı her saat karşılığında bir saat onbeş dakikayı serbest zaman olarak kullanabilir.

 

Geçici iş göremezlik

Madde 48

Hastalık nedeni ile çalışılmayan günlerde Sosyal Sigortalar Kurumu tarafından ödenen geçici iş göremezlik ödeneği aylık ücretli işçilerin ücretlerinden mahsup edilir.

 

Yıllık ücretli izne hak kazanma ve izni kullanma dönemi

Madde 54

 

Yıllık izin bakımından çalışılmış gibi sayılan haller

Madde 55

İşçinin uğradığı kaza veya tutulduğu hastalıktan ötürü işine gidemediği günler (Ancak, 25 inci maddenin (I) numaralı bendinin (b) alt bendinde öngörülen süreden fazlası sayılmaz.).

 

Yıllık ücretli iznin uygulanması

Madde 56

Yıllık ücretli izin işveren tarafından bölünemez.

 

Yıllık ücretli izin günlerinin hesabında izin süresine rastlayan ulusal bayram, hafta tatili ve genel tatil günleri izin süresinden sayılmaz.

 

Yıllık izin ücreti

Madde 57

İşveren, yıllık ücretli iznini kullanan her işçiye, yıllık izin dönemine ilişkin ücretini ilgili işçinin izine başlamasından önce peşin olarak ödemek veya avans olarak vermek zorundadır.

Yıllık ücretli izin süresine rastlayan hafta tatili, ulusal bayram ve genel tatil ücretleri ayrıca ödenir.

 

Sözleşmenin sona ermesinde izin ücreti

Madde 59

İş sözleşmesinin, herhangi bir nedenle sona ermesi halinde işçinin hak kazanıp da kullanmadığı yıllık izin sürelerine ait ücreti, sözleşmenin sona erdiği tarihteki ücreti üzerinden kendisine veya hak sahiplerine ödenir.

 

Çalışma süresi

Madde 63 

Genel bakımdan çalışma süresi haftada en çok kırkbeş saattir.

 

Ara dinlenmeleri çalışma süresinden sayılmaz.

 

İşçi özlük dosyası

Madde 75

İşveren çalıştırdığı her işçi için bir özlük dosyası düzenler. İşveren bu dosyada, işçinin kimlik bilgilerinin yanında, bu Kanun ve diğer kanunlar uyarınca düzenlemek zorunda olduğu her türlü belge ve kayıtları saklamak ve bunları istendiği zaman yetkili memur ve mercilere göstermek zorundadır.

 

 

Zamanaşımı süresi

Ek Madde 3- (Ek: 12/10/2017-7036/15 md.)

İş sözleşmesinden kaynaklanmak kaydıyla hangi kanuna tabi olursa olsun, yıllık izin ücreti ve aşağıda belirtilen tazminatların zamanaşımı süresi beş yıldır.

a) Kıdem tazminatı.

b) İş sözleşmesinin bildirim şartına uyulmaksızın feshinden kaynaklanan tazminat.

c) Kötüniyet tazminatı.

d) İş sözleşmesinin eşit davranma ilkesine uyulmaksızın feshinden kaynaklanan tazminat.

 

…

Resmî Gazete Tarihi: 03.03.2004 Resmî Gazete Sayısı: 25391

YILLIK ÜCRETLİ İZİN YÖNETMELİĞİ

İzin Süresinin Tespiti

a) Bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dahil) olanlara ondört günden,

 

…

 

 

İş Hukuku

Merve Altuntop, Yıllık ücretli izin, Yüksek Lisans Tezi

1961 Anayasası ile birlikte yıllık ücretli izin hakkı, anayasal bir temele dayandırılmıştır.

 

Yıllık ücretli izin hakkı 1982 Anayasası’nda Çalışma Şartları ve Dinlenme Hakkı başlıklı 50. madde de düzenlenmiş

 

1982 Anayasası sonrası bu hak hem İş Kanununda Hem Borçlar Kanununda düzenlenmiştir.

 

1475 Sayılı İş Kanunu, 2003 tarihi itibariyle yürürlükten kalkmış, 4857 sayılı İş Kanunu yürürlüğe girmiştir.

 

4857 Sayılı İş Kanunu ile birlikte yıllık ücretli izin gün sayısına ikişer gün eklenmiş, yıllık ücretli izin gün sayısının işçinin yaşına göre de düzenlenmesini sağlamıştır.

 

Yıllık ücretli izin hakkının düzenlendiği bir diğer yasa Borçlar Kanunudur.

6098 Sayılı Türk Borçlar Kanunu “Yıllık İzin” başlıklı madde de yıllık ücretli izine ilişkin düzenlemeye yer verilmiştir.

 

4857 sayılı kanunu / izin sürelerine ikişer gün eklenmiş ve yaşı 50 ve yukarı yaşlardaki işçilere verilecek yıllık iznin de 20 günden az olamayacağı düzenlenmiştir.

 

Yıllık ücretli izin hakkının doğabilmesi açısından birinci koşul bir işçi, bir işveren varlığı ve bu ikisi arasında devam eden bir iş sözleşmesi olması

 

Yıllık Ücretli İzin Süreleri

Kanun koyucu, elli yaşından büyük olanlar ve on sekiz yaşından küçük olanların daha çok dinlenmeye ihtiyacı olduğunu düşünerek yıllık ücretli izin sürelerini daha fazla düzenlemiştir.

 

Kullanılmayan bu izinler, bir sonraki hak ediş dönemine aktarılabileceği gibi bu döneme ait ücret işçi ile işveren arasındaki iş ilişkisinin sona ermesi ile birlikte işçiye ödenebilir.

 

…işveren, yıllık iznini kullanan işçiye, o izin dönemine ilişkin ödemesi gereken ücreti, ilgili işçinin izne çıkmasından önce ve peşin olarak ödemek ya da avans vermek zorundadır.

 

Yıllık ücretli izin hakkı, işçinin iş sözleşmesi devam ederken ödenecek ise; o yıl hak kazandığı günlük çalışma ücreti üzerinden hesap edilerek ödenir.

 

…işveren, yıllık ücretli iznini kullanan her işçiye, yıllık izin dönemine ilişkin ücretini ilgili işçinin izine başlamasından önce peşin olarak ödemek veya avans olarak vermek zorundadır.

…

 

Bir iş sözleşmesini sona erdiren nedenleri fesih ve fesih dışı nedenler olmak üzere iki ana başlık altında toplamak mümkündür. Bu bakımdan fesih dışı nedenleri ölüm, ikale ve belirli sürenin dolması olarak sıralanabilir. İş sözleşmesinin fesih ile sona erdiği haller ise derhal fesih ve bildirimli fesih olmak üzere iki şekilde gerçekleşebilir.

 

İş sözleşmesinin fesih dışında başlıca sona erme halleri ikale, ölüm ve belirli sürenin sona ermesi olarak sayılabilir. İkale,(bozma sözleşmesi) tarafların anlaşması ile sözleşmenin sona ermesidir. İkale ile fesih birbirinden ayrı iki kavram olup, fesihte sözleşmeyi sona erdirmeye yönelik tek taraflı bir irade beyanı mevcutken, ikale, iş sözleşmesinin her iki tarafının da birbirine uygun irade beyanları ile iş sözleşmesini sona erdirmesidir. Bu sebeple, fesihle aynı hukuki sonuçlar doğmaz.

 

İş Kanunu belirsiz süreli iş sözleşmesinin feshinde ilgili sürelere uyulmaması halinde tazminat yükümlülüğü öngörmüştür. Doktrinde ve Yargıtay kararlarında ihbar tazminatı olarak adlandırılan bu tazminatın hukuki dayanağını İş Kanunu’nun 17. maddesinin 4. Fıkrası oluşturmaktadır.

 

İhbar tazminatının borçlusu iş sözleşmesini usulsüz fesheden taraf, alacaklısı ise bu feshe maruz kalan taraftır.

 

İhbar tazminatı hesaplanırken bildirim süresi ile işçinin ücreti çarpılarak sonuca varılır. Bu hesaba esas alınacak ücret, işçinin son giydirilmiş brüt ücretidir.

 

İhbar tazminatı, kıdem tazminatı ile işçinin çalışma süresinin uzunluğuna göre değişmesi bakımından benzerlik göstermektedir. Bununla birlikte her iki tazminat da amaçları bakımından birbirinden ayrılır. Nitekim, kıdem tazminatı Kanunkoyucu tarafından, işçinin yıpranmasının karşılığı olarak tesis edilen tazminat türüdür. Şartları mevcutsa, her iki tazminat da bir arada istenebilir.

 

Haklı bir sebep olmaksızın iş sözleşmesinin derhal feshi haksız fesih oluşturur.

Haksız fesih aynı zamanda usulsüz feshi de meydana getirir. Dolayısıyla, haksız fesih tazminatı ve ihbar tazminatı birlikte talep edilebilir.

 

Türkiye’de çalışma süreleri haftalık 45 saat ve günlük 11 saat ile sınırlandırılmaktadır.